Zet het Grote Uitbesteden door? Of zal het een tijdelijk fenomeen blijven als gevolg van afstand, cultuurverschillen en stijgende lonen in de aanbodlanden? Een verkenning van de uitbestedingspatronen over zeven jaar bij grote bedrijven, het mkb en particulieren.
Trend 1: waarde wint het van kosten
Het motief voor verre outsourcing (offshoring) verschuift van kostenbesparing naar de beschikbaarheid van goed personeel. In het vergrijsde en ontgroende Nederland van 2015 is simpelweg onvoldoende arbeidskracht voorhanden. Bij de keuze van partners in het buitenland speelt prijs geen hoofdrol meer: betrouwbaarheid, kwaliteit en flexibiliteit tellen het zwaarst.
Trend 2: afstand valt weg
Afstand is geen criterium meer: een wat groter Nederlands bedrijf kan werk uitbesteden naar alle continenten. Nearshoring (werk uitbesteden naar Oost-Europa) heeft offshoring (het verre uitbesteden) niet verdrongen. Ook met Roemenië en Oekraïne kan de culturele kloof onoverkomelijk zijn. Omdat veel met service-providers wordt gewerkt, weten veel opdrachtgevers niet eens waar het werk naartoe gaat.
Trend 3: de virtuele personal assistant komt op
Ook personen gaan werk uitbesteden; personal assistants overzee helpen scholieren en managers in het Westen. Waar offshoring aanvankelijk alleen iets voor grote bedrijven was, is het in 2015 volledig gedemocratiseerd. De virtuele dienstverlening heeft de arbeidsmigratie deels overbodig gemaakt. Academici in Azië en Oost-Europa bedienen westerse klanten nu vanuit eigen land.
Trend 4: Azië blijft de klok slaan
Azië blijft de belangrijkste aanbieder van offshore-diensten, vanwege de vele goed opgeleide werknemers en de infrastructuur. Hier regeert de macht van het getal: geen continent kan tippen aan de academische uitstroom van India en China. Bovendien hebben deze landen tijdig geïnvesteerd in hun digitale snelwegen. De andere continenten slepen minder en met name ook laagwaardiger werk binnen.
Trend 5: aanbieders worden zelf multinational
Offshore-aanbieders worden zelf multinationals met vestigingen dicht bij de klanten in het Westen. Bedrijven als Tata en Infosys verliezen hun Indiase origine steeds meer. Ze hebben vestigingen in alle belangrijke zakencentra. Ze besteden werk uit naar goedkopere partijen in Azië, Afrika en Zuid-Amerika. Niet alleen nemen ze kleinere westerse service-providers over, ook weken ze toptalent los bij westerse bedrijven.
We nemen een kijkje bij een doorsnee gezin in 2015. Vader runt een administratiekantoor dat vooral winkels bedient. In 2008 deed het kantoor nog alles zelf, nu gebeurt het repeterende werk (boekingen invoeren, de basis voor jaarverslagen opstellen, factureren) in India. De bonnen en mappen worden in Nederland ingescand en digitaal verstuurd. De medewerkers hebben zich toegelegd op adviseren en zitten het grootste deel van hun tijd bij de klant. De Indiase counterpart besteedt, hoewel relatief klein, diensten uit naar Dubai (waar familie zit) en Ghana (vanwege de lage loonkosten).
Moeder is hr-directeur bij een middelgroot elektronicabedrijf. Dat had in 2008 de productie grotendeels uitbesteed aan partners in China en liet veel programmeerwerk in India doen. In 2015 vindt niet alleen de volledige productie, maar ook de r&d in China plaats. De ict is in handen gekomen van een Indiaas/Chinees conglomeraat met een vestiging in Nederland dat alle werkzaamheden (ontwikkeling, onderhoud van hard- en software, trainingen) doet.
De dochter des huizes zit op de middelbare school en heeft moeite het tempo bij te benen. Op kosten van haar ouders, die geen tijd hebben voor huiswerkbegeleiding, wordt ze dagelijks een uur begeleid door een Roemeense academicus. Hij werkt als zelfstandige vanuit zijn huis in Boekarest.
Uitbesteden is in 2015 geen kwestie meer van beknibbelen, het is een way of life waarmee je nieuwe kansen creëert. Iedereen doet eraan en afstanden tellen niet meer. Voor eenvoudig en repeterend werk zijn simpelweg geen mensen meer te vinden in het vergrijsde Nederland. En niemand gelooft nog in beschermingswallen oprichten tegen het oostelijke gevaar.
In deze nieuwe mondiale uitbestedingsmarkt is de relatie tussen vragers en aanbieders een wezenlijk andere geworden. Buitenlandse partners worden niet meer in de eerste plaats geselecteerd op prijs, zoals in 2008, maar op de waarde die ze toevoegen. Alles draait nu om de kwaliteit van hun dienstverlening, hun klantvriendelijkheid, de vaardigheden van hun personeel, de overeenkomsten in normen en waarden met de uitbesteder en de persoonlijke chemie tussen de toplieden. Het vertrouwen wordt zorgvuldig opgebouwd via eerst kleinere en niet-strategische projecten. Klikt het, dan wordt een samenwerkingsverband voor langere tijd aangegaan.
Ondanks de veel betere communicatiemogelijkheden, compleet met 3d-vergaderingen en virtuele koffiehoeken, blijft elkaar live tegenkomen essentieel. Counterparts ontmoeten elkaar minimaal een paar keer per jaar – of er nu een directe aanleiding is of niet. Wordt er geen geschikte partner gevonden, dan zetten de grotere westerse bedrijven zelf een vestiging op in een land naar keuze, het zogenaamde captive offshoring. Voordeel: je eigen werknemers kun je nog beter trainen en van je waarden doordringen dan die van een counterpart. In de service-industrie (en in 2015 is er bijna geen andere industrie) is dat van levensbelang.
Maar de belangrijkste omslag die zich tussen 2008 en 2015 heeft voltrokken, is een mentale. Van iets defensiefs (je kunt niet anders gezien de kosten, je moet wel vanwege de concurrentie) is uitbesteden iets offensiefs geworden. Je doet het graag, omdat je zo verder komt qua dienstverlening en ontwikkeling van je werknemers. De perceptie van de counterparts is navenant verschoven. Aziaten zijn geen inferieure concurrenten meer die dankzij hun lagere lonen ons dreigen weg te vagen, nee, het zijn kundige bondgenoten en gelijkwaardige partners. Als je goede afspraken maakt, word je allebei beter van de samenwerking.
Dat heeft ertoe geleid dat innovatie nu vooral buiten Nederland plaatsvindt. Anno 2008 waren de contouren van die ontwikkeling al te zien. Nederland was toen mondiaal koploper in het offshoren van r&d en productontwikkeling. Behalve de fabrieken, verplaatsten we dus ook de laboratoria naar verre oorden – het mkb nog meer dan grote ondernemingen.
Maar dat zorgde er niet automatisch voor dat we innovatiever werden. Op de mondiale innovatieranglijst van het World Economic Forum zakten we van plaats 4 (in 2000) naar plaats 10 (in 2007). Belangrijke oorzaken: een defensieve houding buiten de landsgrenzen (we bleven bijvoorbeeld kennis afschermen voor de Chinezen in plaats van die met hen te delen) en laksheid binnen de landsgrenzen (zoals een geringe kennisabsorptie door bedrijven en veel bureaucratie). Het offshoren van productontwikkeling had iets van het overzee dumpen van een probleem.
Dat kenmerkte trouwens alle offshoring in de begintijd. Nogal eens besteedden bedrijven processen uit die ze zelf nog niet op orde hadden. Om vervolgens te klagen dat hun buitenlandse counterpart er niks van bakte. In gunstige gevallen leidden dergelijke echecs tot een periode van bezinning. Directies stelden zich daarin de vraag: wat willen we precies? Voor welke product-marktcombinaties kiezen we? Welke organisatievorm en werkwijze past daarbij? En welke rol kan (verre) uitbesteding daarbij spelen?
Anno 2015 heeft dat bij koplopers geleid tot een flinke herziening van een aantal bedrijfsprocessen en de interne cultuur. De technische innovatie gebeurt steeds meer overzee. Op de thuisbasis is flink geïnvesteerd in scholing, zodat de Nederlandse kenniswerkers goed kunnen blijven volgen wat hun Chinese collega’s doen. Ook wordt steeds meer gewerkt in zelfsturende virtuele teams. Dat is gepaard gegaan met de opkomst van een ander type management: coachender, faciliterender, minder directief.
De Nederlandse werknemers die veel met buitenlandse collega’s te maken hebben, hebben allemaal interculturele trainingen gehad. Verder zijn ze bedreven in het hanteren van moderne communicatietechnologie, zoals 3d-videoconferencing. Hoewel er meer buitenland is, zijn er minder expats. De buitenlandse vestigingen worden door buitenlanders geleid. Wel worden er veel bezoeken over en weer afgelegd.
Aan de andere zijde is ook het nodige veranderd. In plaats van te migreren naar de VS of Europa, hebben kenniswerkers in de aanbodlanden zelf offshorebedrijfjes opgezet. Ze verhuren zich aan service-providers of direct aan klanten in het Westen. Portals op internet fungeren als hun etalage.
Natuurlijk zijn er verschillen. Kleinere bedrijven in Nederland kunnen moeilijk eigen vestigingen overzee opzetten. Zij maken meer gebruik van (netwerken van) kleinere aanbieders in de aanbodlanden. Internationale Kamers van Koophandel, brancheorganisaties en internet spelen een sleutelrol bij de matchmaking. Het mkb heeft in 2015 ook eigen service-providers. Dat zijn in het thuisland gevestigde bedrijven die nu nog grotere organisaties bedienen maar straks uit dat marktsegment gedrukt zijn door reuzen als Tata en Infosys.
Bij taalgevoelige projecten – het te woord staan van klanten vanuit call centers bijvoorbeeld – wordt gekozen voor het eigen taalgebied, in het geval van Nederland Suriname of Zuid-Afrika. En ook offshore-aanbieders, maar zelfs landen, hebben natuurlijk hun specialismen. Zo is Oekraïne sterk in games en Noord-Korea in animaties. Afrika legt zich toe op laagwaardige administratie en Indiërs hebben anno 2015 een deel van de westerse adviesmarkt overgenomen en verrichten op afstand ingewikkelde medische diagnostiek.
Verschillende soorten werk leiden ook tot andersoortige relaties. Voor eenvoudige repeterende handelingen worden nog altijd kortlopende bulkcontracten gesloten en blijft concurrentie op prijs overheersend. Zoals eerder bij het uitbesteden van productie al te zien was, blijven de vragende partijen het laagste punt zoeken, dus van land naar land hoppen. Rees in 2008 de ster van Latijns-Amerikaanse landen als Colombia en van Afrikaanse landen als Nigeria, in 2015 zijn Paraguay en Mozambique populair.
Is er in 2015 werkgelegenheid weggelekt uit het Westen? Ja. Maar minder dan werd gevreesd. Voor een belangrijk deel betreft het effect omzetting (lees: opwaardering) van werkzaamheden. De medewerkers van het administratiekantoor aan het begin van dit artikel zijn adviseurs in plaats van rekenaars geworden. Bij het elektronicabedrijf is iedereen omgeschoold tot kenniswerker, deel uitmakend van mondiaal samengestelde virtuele teams. De dochter des huizes zou, dankzij de hulp die ze bij het huiswerk maken krijgt, zomaar deel van zo’n team kunnen gaan uitmaken. Maar dat zal op z’n vroegst in 2020 zijn.
Met dank aan Désirée van Gorp, directeur van het Nyenrode Institute for Competition en Hugo Messer, directeur van Bridge, een Nederlandse aanbieder van offshore outsourcing, die intensief hebben meegedacht over de toekomstige uitbestedingstrends. Verder is onder meer gebruik gemaakt van het SER-ontwerpadvies Duurzaam globaliseren: een wereld te winnen (29 mei 2008), de SMO-publicatie Inspelen op globalisering (juli 2007) en onderzoek van het Erasmus Strategic Renewal Center onder leiding van prof.dr. Henk Volberda.
Het Financieele Dagblad Outlook, 9 september 2008
