Militair zijn een baan voor het leven? Vergeet het maar, het leger anno 2010 lijkt meer op een doorgangshuis. Velen stromen uit naar het bedrijfsleven. Hoe bevalt dat?
De huidige ‘expeditionaire’ beroepsorganisatie die het leger is, biedt jonge mannen en vrouwen ongemeen spannende projecten, zoals uitzending naar Afghanistan. Toch monden die steeds minder vaak uit in een pensioen.
“Veel dertigers en veertigers die een paar uitzendingen hebben meegemaakt, denken: ik heb een mooie tijd gehad, maar wat nu?”, analyseert Michel Werneri van Opus Novus, Nederlands enige bemiddelingsbureau voor oud-militairen. “Ze willen een gezin stichten en dan komt het ze niet meer uit om elke anderhalf jaar te worden uitgezonden. En andere carrièreperspectieven zijn er nauwelijks.”
Het aantal interessante functies is sinds de afslanking van het leger drastisch geslonken. Mede door het gebrek aan duidelijke criteria voor bevordering klagen oud-militairen, zoals Bart Beeks (zie kader) over ‘blauwe-ogenpolitiek’ oftewel vriendjespolitiek. Tot niet zo lang geleden – en volgens sommigen nog steeds – werd er weinig rekening gehouden met de belangen van partners en kinderen. En om zijn aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit staat het leger nog steeds niet bekend, al begint dat volgens Werneri te verbeteren.
Militair worden doe je verder niet om veel te verdienen, zoals burgers soms denken. Tijdens missies krijgen militairen wel extra vergoedingen, maar die zijn niet buitensporig. In het starre beloningssysteem van Defensie tellen prestaties nauwelijks.
En dus stappen velen over naar het bedrijfsleven. Waarvoor ze talloze pre’s in huis hebben. Werneri noemt ze: “Militairen zijn gewend in teams te werken, iets wat bedrijven nu veel vragen. Ze hebben een positieve werkhouding: ze gaan er voor de volle honderd procent voor. Ze zijn doelgericht en denken in oplossingen, niet in problemen. Daarin verschillen ze erg van Amerikaanse militairen, die veel meer op voorschriften gericht zijn. Als een Amerikaanse militaire een lekke band krijgt, belt ie anderen voor ondersteuning. Een Nederlandse militair verwisselt gewoon de band. Verder krijgen Nederlandse militairen vaak op jonge leeftijd al veel verantwoordelijkheid. Een 24-jarige vrouw die leiding geeft aan veertig man en miljoenen aan materieel onder haar hoede heeft, is heel gewoon.”
Maar er zijn ook minpunten. Zo worden Nederlandse militairen vrij generalistisch geschoold: voor specifieke functies in het bedrijfsleven hebben ze al snel bijscholing nodig. Verder ontbreekt het ze aan commerciële ervaring. Ze moeten daardoor soms weer bij nul beginnen of vissen zelfs achter het net, zoals Dick Berlijn (zie kader). De jongste lichtingen oud-militairen zijn ook erg projectgericht. Een reorganisatie gaat ze prima af, op de tent passen minder.
Maar dat ze te directief zijn, valt volgens Michel Werneri onder de categorie vooroordelen. “Men verwacht vaak bullebakken te krijgen, maar in de praktijk heb ik daar nooit klachten over gehoord. Ik vind managers in het bedrijfsleven vaak directiever dan oud-militairen. Ik zou militairen eerder duidelijk noemen. Maar ook heel menselijk. Dat kan ook niet anders, anders zou je bij een uitzending na een week alweer thuis zitten.”
Toch slaagt niet iedereen in het bedrijfsleven. De kameraadschap wordt er gemist, de kantoorpolitiek en de stroperigheid verafschuwd. Dan kan het leger weer gaan lokken. Maar terugkeren is nog niet zo eenvoudig. Werneri: “Soms weten oud-militairen precies waar ze aan de slag willen, omdat ze daar nog connecties hebben. Maar het leger haalt ze weer gewoon door de molen, net als ieder ander. Dat steekt.”
Dick Berlijn (60), oud-commandant der strijdkrachten, nu senior board advisor bij Deloitte:
“Ik heb nog veel aan mijn militaire ervaringen. Toen ik in een F-16 vloog, hielden we elke dag luchtgevechten, één tegen één maar ook wel zestien tegen zestien. Wie het overzicht wist te bewaren, situational awareness noemden we dat, was in het voordeel. Aan situational awareness heb je ook veel op de grond, bijvoorbeeld in een ziekenhuis dat niet functioneert. Dat je chaos en spanning hebt meegemaakt, is ook heel vormend. Ik ben in Bosnië geweest en heb bij trainingen in Goose Bay met duizend kilometer per uur tien meter boven de grond gevlogen. Dan ben je soms secondes van een ongeluk verwijderd. Dat is zo intens, dan stroomt de adrenaline je neus uit. Je hoort mensen dan ook echt over de radio tegen elkaar schreeuwen. Elk jaar verloor de Luchtmacht wel een paar collega’s. Er zijn collega’s die daarvan dichtklappen, maar als je ervan leert, denk ik dat je een betere leidinggevende wordt van zulke extreme ervaringen.
Op alleen maar golfen of reizen zou ik snel uitgekeken zijn, dus ik ben er steeds van uitgegaan dat ik na mijn militaire loopbaan nog iets zou gaan doen, iets met verantwoordelijkheid. Er is soms wel gezegd: jij moet in de politiek. Maar ik heb niet echt ambities in die richting en ben ook nooit gevraagd. Als jongetje wilde ik arts of burgerpiloot worden. Maar voor de burgerluchtvaart ben ik te oud en een studie medicijnen beginnen op deze leeftijd vind ik niet logisch. Ik zou de sportvliegerij in kunnen, maar als je eenmaal in een jachtvliegtuig hebt gezeten…dat geeft niet dezelfde kick.
Bij Deloitte adviseer ik intern over de strategie en bij key accounts over zaken als openbare orde en veiligheid, risico-analyse en cyber security. Waarom geen leidinggevende functie? Tja, je bent afhankelijk van de markt en ze stonden niet op de stoep. De paar keer dat ik op gesprek ging, hoorde ik: u heeft geen financiële achtergrond. Ik heb inderdaad nooit met aandeelhouders te maken gehad. Maar dat vond ik zelf geen punt, het belangrijkste is dat je het proces in de gaten kunt houden.
Dat het cultuurverschil een bezwaar is, heb ik niet gehoord, en dat geloof ik ook niet. Zowel bij de strijdkrachten als in het bedrijfsleven gaat het erom dat je overzicht hebt, snel je analyse maakt en goed kunt communiceren. Soms bespeur ik nog het vooroordeel dat leidinggeven in uniform, met sterren en strepen dus, neerkomt op: geef acht! Maar dat is alleen zo wanneer de kogels je om de oren vliegen.
Het grootste verschil vind ik dat processen in het bedrijfsleven zo lang duren of zelfs verzanden. Misschien komt het doordat bedrijven met andere factoren te maken hebben, zoals hevige concurrentie. Ja, je kunt net zo goed zeggen dat dat de slagvaardigheid ten goede zou moeten komen. Nee, het ergert me niet, ik probeer het alleen te begrijpen. Ik vind het niet verstandig om te zeggen: ik kom van Defensie en daar deden we het altijd zó.”
Coco Wemmenhove (40), oud-onderofficier, nu coach en maatschappelijk werker:
“Op mijn vijfde wist ik al dat ik bij Defensie wilde werken. Mijn vader was beroepsmilitair, we verhuisden om de drie á vier jaar. Ik vond de afwisseling leuk en dat saamhorigheidsgevoel dat je als Nederlanders onder elkaar in bijvoorbeeld Duitsland had.
Ik heb van alles opgesnoven bij Defensie: logistiek, transport, leiderschapstrainingen… Tijdens de Golforlog zat ik in Duitsland, waar we munitietransporten voor de Amerikanen regelden. Daar zag je al een beetje hoe het in heftiger tijden kon zijn. In 1992 ging ik met de eerste Unprofor-lichting naar Bosnië, naar Vitez, om de logistiek voor 340 mensen te verzorgen. Daar ben ik mee geweest op transport terwijl er over en rond ons werd geschoten. We hebben toen ook een collega verloren.
Terug in Nederland heb ik op het Nato-hoofdkantoor in Brunssum gewerkt. In 1998 kreeg ik mijn eerste kind en wilde ik niet meer uitgezonden worden. Defensie reageerde daar niet zo handig op en toen ben ik er na 12,5 jaar van de ene op de andere dag uit gestapt.
Ik liep een uitzendbureau binnen en legde mijn cv neer. Het meisje dat me hielp kon nauwelijks bijbenen wat ik allemaal had gedaan. Ik kon bij drie bedrijven aan de slag en bij de eerste was het meteen raak. Eerst heb ik een dependance opgezet voor een recyclingbedrijf. Later heb ik gewerkt voor een bedrijf dat drukpersen verkocht.
Bij Defensie dacht ik steeds sterk vanuit de ratio en oplossingen, toen ik eruit was ben ik meer vanuit mijn gevoel gaan opereren. Ik heb een bedrijf opgezet dat directeuren in het mkb coacht en in 2005 ben ik de opleiding social work gaan doen. Daarmee ben ik als maatschappelijk werker bij De Basis gekomen, dat dienstverlening na ingrijpende ervaringen verzorgt.
Of die zachte kant ook in het leger aan bod hadden kunnen komen? Ik denk het wel. Het is een heel warme en hechte club. Het saamhorige ervan mis ik wel eens. Samen aan een dossier werken is toch anders dan elkaar rugdekking geven.
Snelle oplossingen, een analytische geest, stressbestendigheid en het vermogen tot teambuilding, dat heb ik meegenomen uit mijn Defensie-tijd. Ik verblik of verbloos niet snel meer. Bij een ruzie denk ik: het waait wel weer over. Dan doe ik een stap achteruit in plaats van vooruit.
Je stuit nog steeds op vooroordelen bij het solliciteren. Dat we macho’s vol testosteron zijn, die hun ondergeschikten met zweepjes slaan. Dat we allemaal rijk zijn geworden van de toeslagen die bij uitzending gelden. Dat alle oud-militairen een posttraumatische stress-stoornis hebben. Dan staan ze raar te kijken als er een meiske van 1 meter 65 binnenstapt.
Het grootste verschil vind ik dat er minder in teamverband wordt gewerkt in het bedrijfsleven. En dat mensen zo snel van de ene naar de andere post hoppen. Dat maakt het lastig om aan een cultuur te bouwen.
Ook de lange beslislijnen zijn lastig. In het leger stapte ik gewoon naar de verantwoordelijke persoon, in bedrijven wordt alles doorgeschoven. Bedrijven lijken wat dat betreft op het Amerikaanse leger, dat is heel bureaucratisch.”
Johan Hoogendijk (36), oud-onderofficier, nu eigenaar Pathfynder (survivaltochten):
“Ik doe een of twee keer per jaar starvation-tochten. Kort geleden was ik met twee vrienden in Zweden. We zaten vijf dagen ver van de bewoonde wereld zonder eten en drinken. We hebben die hele week alleen maar een snoek gevangen, voor de rest dronken we water uit het meer. De kunst is dat je je aanpast aan de omstandigheden. Je kunt heel hard gaan rennen en drie zakken met groenvoer verzamelen, maar als je die kookt, blijft er niets van over en verlies je per saldo energie. In plaats van te gaan jagen, kun je beter wat vislijntjes uitzetten. Je wordt ook creatief. Je bedenkt bijvoorbeeld dat je als het dichtstbijzijnde meer op een paar kilometer ligt, je het water beter in je waterdichte poncho kunt halen. Voor de rest slaap je veel. Ja, de sfeer was goed. Je lacht veel, maakt opmerkingen als ‘haal jij de croissantjes even op?’
Ik kan het buiten overleven niet missen. Dit soort ervaringen maakt je scherper en versterkt je zelfvertrouwen. Je blijft ervan leren. Ik heb allerlei dingen nog niet meegemaakt, zoals navigeren in de jungle.
In Rotterdam ben ik op pad geweest met zwerfjongeren, dat is ook heel leerzaam. We hebben de urban survival inmiddels opgenomen in ons programma. We richten ons op particulieren, maar ook op bedrijven en hebben jeugdzorginstellingen als klant gehad en veteranen met een posttraumatische stress-stoornis. Graag zou ik ook pychiatrische patiënten meenemen. Hiervoor was ik projectleider in de geestelijke gezondheidszorg en het frustreerde me dat je de patiënten dikker zag worden en meer zag roken zonder dat de leiding er iets aan deed. Mensen zijn daar echt gehospitaliseerd.
De kern van de civiele survival is zelfredzaamheid, terwijl het er bij de militaire survival meer om gaat dat je niet gepakt wordt. In het leger was ik onder meer verkenner-pionier bij de luchtmobiele brigade. Dat is een stukje genie, zoals boobytraps onklaar maken, en veel gidsen.
Ik wilde naar de KMA. Maar om leiding te geven in het leger moet je in mijn optiek lang voor de troepen staan. Bovendien ben ik redelijk ondernemend en ideo ingesteld. Daar is weinig ruimte voor in het leger. Toen ik eruit was gestapt, heb ik een tijd van alles gedaan, zoals grote evenementen organiseren. De rode draad was: positieve uitdagingen, camaraderie en buiten zijn.
Ik ben nu vrijwilliger voor War Child en heb me aangemeld voor Idea, een netwerk van reserveofficieren die worden uitgezonden naar crisisgebieden om daar aan de wederopbouw te werken. In de toekomst wil ik de helft van de tijd buitenactiviteiten doen en de helft van de tijd concepten bedenken. Ideating, noem ik dat. Ik wil bijvoorbeeld openhaardsessies gaan organiseren, met een kacheltje op het strand, ter vervanging van de klassieke heisessie.
Ik mis soms de pieken en de dalen van oefeningen, en de humor en kameraadschap van het leger. Maar die kun je ook in een burgerbestaan proberen in te bouwen, je hoeft er niet voor terug. Ik heb een nieuwe start gemaakt, maar probeer het goede uit het leger te behouden.”
Bart Beeks (40), oud-luitenant bij het Korps Commandotroepen, nu vice-president Operations Benelux Ceva Logistics:
“Ik mis de kameraadschap het meest. Je zit niet meer ’s nachts samen in het bos. Ik probeer dat deels te compenseren door dagjes uit te organiseren met mijn mensen. Nee, geen survivaltochten, dan krijg je weer zo’n stempel.
Ze zien me hier denk ik niet als een tough guy. Ik straal meer enthousiasme en commitment uit. En als ze al over me sissen in de gang, hoor ik het niet. Wat helpt, is dat ik al langer uit het leger ben dan ik erin heb gezeten.
Ik koos voor het leger op het VWO, omdat het groene me goed te combineren leek met sport, studie en leidinggeven. Vanaf het moment dat ik op de KMA zat, dacht ik: ik blijf mijn hele leven bij het leger.
Het was een hoogtepunt voor me dat ik bij de commando’s kwam. De selectiecriteria daarvoor zijn uitermate streng. Je moet een trainingsperiode van maanden voor doen, waarin je elke dag kunt afvallen. Het komt zo’n beetje neer op tien keer per dag de stormbaan over. Toen ik erdoor was, dacht ik: nu kan ik de hele wereld aan.
Het mooie van het leger is de kameraadschap. Er heerst een sterk wij-gevoel, het is een wereld binnen de wereld. Verder heb je status en draag je verantwoordelijkheid. Door toeval ben ik uitzending naar oorlogsgebieden misgelopen. Maar ik ben wel op wintertraining geweest in zuid-Duitsland, heb parachute gesprongen in Frankrijk, noem maar op.
Nadeel van het leger is dat wat je doet zo moeilijk meetbaar is. Er wordt geen winst gemaakt, de carriere planning van het personeel is erg subjectief en moeilijk meetbaar… Je bent daardoor erg afhankelijk van je meerderen. Het gevaar van blauwe-ogenpolitiek is groot. Het kostte me moeite dat te accepteren. Na de val van de Muur, toen er te veel mensen en met name officieren waren, werd dat nog erger.
Iedereen die de KMA doet, wil maar één ding: generaal worden. Toen ik in de gaten had dat dat wel eens heel lang zou kunnen gaan duren, besloot ik na acht jaar te switchen naar het bedrijfsleven.
Ik ben eerst bedrijfskunde gaan studeren, want je mist commercieel gevoel als je uit het leger komt. Op mijn 28e ben ik als trainee aan de slag gegaan bij PTT Post, de voorganger van Ceva Logistics. Dat was wel een oefening in nederigheid ja. Maar omdat ik dacht dat ik daarna versneld zou doorgroeien, hield ik het vol.
Wat ik uit het leger heb meegenomen is dat ik onder stress besluiten kan nemen en dat ik ook kan nadenken als ik moe ben. Verder ben ik fit en zorg ik dat ik dat blijf. De stormbaan kan ik nog aan, alleen niet meer in dezelfde tijd als toen, haha.
Dat oud-militairen alleen maar autoritair leiding kunnen geven, klopt niet. Ook bij Defensie kun je niet altijd op je schouder wijzen. Respect moet je verdienen en dat doe je op basis van voorbeeldgedrag.”
FD Persoonlijk, 21 augustus 2010
