Er is dringend behoefte aan een nieuwe manier van besturen in ziekenhuizen. Toegespitste leiderschapsprogramma’s en een steviger rol van de Raad van Toezicht zijn daarbij onontbeerlijk. Dat concluderen twee zorgdeskundigen en twee leiderschapsdeskundigen tijdens een ronde-tafelgesprek.
De deelnemers aan de ronde tafel over het besturen van ziekenhuizen:
Daphnée Chouchena, manager
Health Care Hay Group, voorzitter van de ronde tafel
Bas Kleinendorst, adviseur executive development bij Hay Group
Freek Linnebank, zelfstandig consultant, begonnen als radioloog in het Deventer ziekenhuis, later ziekenhuisdirecteur in Deventer en Enschede
Rien Meijerink, voorzitter van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van het Erasmus MC in Rotterdam.
Eric van Zelm, managing consultant Publieke Dienstverlening en Bestuur bij Hay Group, gespecialiseerd in de inrichting van complexe organisaties en beloning in de publieke sector
Het is complexe materie, ziekenhuizen besturen, stellen de deelnemers aan de ronde tafel meteen vast. “Wat het met name lastig maakt, is de bijzondere organisatiecontext waarin ziekenhuisbestuurders opereren”, zegt Rien Meijerink. Hij benoemt de verschillende elementen: dat professionals moeten samenwerken, dat er nogal wat beroepsdisciplines vertegenwoordigd zijn, dat het in het primaire proces om leven en dood draait. Dat vraagt om een ander soort besturing dan in een koekjesfabriek. Meijerink: “Als het puur om het beheren van het gebouw en de ict ging, zou je heel goed bedrijfseconomen aan de top kunnen posteren. Maar de kern is de kwaliteit van de dienstverlening. Daarvoor heb je mensen nodig die de praktijk kennen. Een bedrijfseconoom die dokters uitlegt hoe ze hun werk moeten doen, dat werkt niet.”
Freek Linnebank: “Een andere bijzonderheid is dat de specialistische afdelingen zichzelf zien als afzonderlijke kliniekjes, terwijl het ziekenhuis als organisatie juist gebaat is bij samenwerking en afstemming.”
Eric van Zelm: “Plus dat er in een ziekenhuis geen sfeer hangt à la: de baas is de baas.”
Rien Meijerink: “Er is wel gedacht dat het uitmaakt als je de medisch specialisten in loondienst neemt. Maar ook dan kun je nog steeds niet bepalen wat er in een spreekkamer gebeurt.”
Dit alles betekent dat in de Raad van Bestuur in elk geval ook professionals moeten zitten, vindt Meijerink. Als hoofdtaak hebben zij, behalve managen, het toezicht op de kwaliteit en de veiligheid. Zij moeten, als er tekortkomingen worden geconstateerd, met gezag kunnen optreden. “Een collega wordt in zo’n situatie toch het meest vertrouwd.”
Freek Linnebank: “Dat is erg naar binnen gericht. Het oppikken van signalen uit de samenleving gebeurt wellicht eerder door bestuurders met een achtergrond van buiten de zorg.”
Rien Meijerink, lachend: “Ik geloof dat we nu samen de ideale samenstelling van de Raad van Bestuur aan het schetsen zijn.”
De slechte of juist de goede professional doorschuiven?
Bij de selectie van bestuursleden dient zich een dilemma aan. Neem je, zoals vroeger veel gebeurde, de minder goed functionerende professional, die wel gemist kan worden op de werkvloer? Of juist de briljante medicus, die het meeste gezag geniet onder collega’s? De tendens is tegenwoordig om dat laatste te doen. “Maar dan ben je dus een goeie vakman kwijt”, stelt Rien Meijerink vast. “Daarom ben ik zo voor de combinatie van besturen en je praktijk blijven uitoefenen, als een soort meewerkend voorman of -vrouw. In de rechtspraak en de advocatuur gebeurt dat al.”
Maar er is nog een andere mogelijkheid. Die komt uit weer een andere sector, de universitaire wereld, en wordt ook wel de rector-magnificus-constructie genoemd. Deze komt neer op tijdelijk, roulerend bestuur.
Met selecteren op achtergrond en status ben je er nog niet. Karakter en houding van de ziekenhuisbestuurder zijn minstens zo belangrijk. En ook daaraan moeten specifieke eisen worden gesteld. Rien Meijerink: “Samenwerking is het sleutelwoord. Je moet als bestuursleden ontzettend goed met elkaar overweg kunnen. Vul je elkaar goed aan, vertrouw je elkaar, is het een goed team? Dat is waar de Raad van Toezicht op moet toezien.”
Bas Kleinendorst: “Belangrijk is dat er gerijpte personen worden benoemd, die oog hebben voor collectiviteit en complementariteit, geen mensen die vooral hun ego willen positioneren. En de voorzitter moet een verbindend leider zijn.”
Het feit dat de nieuwe lichting studenten grotendeels uit vrouwen bestaat (‘die zijn over het algemeen wat meer op samenwerking gericht dan mannen’) stemt Kleinendorst hoopvol. Al hebben de ervaringen in de advocatuur geleerd dat daardoor ook nieuwe discussies ontstaan, rond de werk/privé-balans bijvoorbeeld. Rien Meijerink: “In de praktijk werken vrouwen vaak parttime. En leidinggeven én specialist zijn in 3,5 dag per week, dat wordt lastig.”
Raad van Toezicht krijgt zwaardere en bredere rol
Hij werd al even genoemd, de Raad van Toezicht. Zijn rol bij het samenstellen en controleren van het bestuur is wezenlijk. En kan beter. Want aan tafel wordt mismoedig geconstateerd dat het steeds vaker misgaat bij het besturen van ziekenhuizen. “Het geruzie tussen bestuur en professionals wordt alleen maar erger”, constateert Rien Meijerink. “Zo’n nieuwe bekostigingsmethodiek is weer olie op het vuur, het gevecht spitst zich dan toe op geld. Mede daardoor wordt de houdbaarheid van ziekenhuisdirecteuren steeds korter.”
Eric van Zelm zegt zelfs situaties te kennen waarin het ‘echt oorlog’ is. Dat stelt hoge eisen aan de leden van de Raad van Toezicht. Ze moeten diplomatie paren aan gezag en kennis van zaken aan bezonkenheid. Maar vooral: ze moeten er bovenop zitten. “Het idee van toezicht op afstand is de grootste onzin die er is”, zegt Freek Linnebank met nadruk. “Waar het om gaat, is de rolverdeling tussen toezicht en bestuur scherp te houden.” Linnebank zit zelf in twee Raden van Toezicht. Net als Eric van Zelm vindt hij dat het wél zijn taak is om aan te dringen op de introductie van een goed patiëntenfeedbacksysteem, maar níet om zich bezig te houden met de kleur van de gordijnen.
De taak van de Raad van Toezicht blijft niet beperkt tot actief het bestuur volgen. Ook bij de kwaliteitsbewaking krijgt hij een steeds prominentere rol. Rien Meijerink zou graag zien dat de raad zich op dat punt meer profileert. Hij haalt met instemming het rapport van de Onderzoeksraad voor de Veiligheid naar de hartafdeling van het UMC St Radboud aan. “Pieter van Vollenhoven vond dat de Raad van Toezicht, die nu is afgetreden, daar had moeten optreden als hoeder van het patiëntenbelang. Daar ben ik het hartgrondig mee eens. De Raad van Toezicht is niet alleen bewaker van interne zaken, maar ook van het publieke belang. Dat vergt een zware raad, waar ook professionals in zitten. Ik vind dat er hoger moet worden ingezet bij de samenstelling van Raden van Toezicht.”
Gedragsbeïnvloeding is cruciaal
Wat wordt er eigenlijk aan Human Resources Management (HRM) gedaan in ziekenhuizen? Minder dan aan het management van gebouwen en systemen, constateert Rien Meijerink. Daar waar er HRM-systemen worden geïmplementeerd, worden die bovendien niet altijd gekoppeld aan leiderschapsontwikkeling en competentiemanagement, aldus de deskundigen. Ook staan management development en persoonlijke ontwikkeling nog in de kinderschoenen of hangt het sterk van toeval of personen af of er iets aan wordt gedaan.
Eric van Zelm mist met name aandacht voor gedragsbeïnvloeding. “Dat is voor mij de sleutel tot succes. Er moet worden gewerkt aan het charisma van bestuurders, aan hun vermogen om te snappen wat een ander beweegt, aan de effectiviteit van hun interventiemethoden.” Dat klemt des te meer omdat het dus deels de professionals zelf zijn die doorstromen naar management en bestuur. En juist zij kampen met de spagaat dat ze én in staat moeten zijn boven de inhoud van hun vakgebied uit te stijgen én de professionals goed moeten blijven begrijpen. “Dat is nogal wat, en met name bij besturen met louter professionals erin zie je dat nog wel eens misgaan”, stelt Eric van Zelm vast. “Daar is dus een grote omslag nodig.”
Rien Meijerink benadrukt dat je bij het klaarstomen van mensen voor een bestuurlijke functie niet op standaard HRM-methoden kunt terugvallen. “Je moet specifiek aandacht besteden aan het aansturen van professionals. Want dat blijft een vak apart.”
Er valt te leren van andere sectoren
Ziekenhuizen zijn niet de enige plekken waar professionals samenwerken en (deels) zelf besturen, met alle bijzonderheden van dien. De advocatuur en de rechterlijke macht kennen een vergelijkbare organisatiecontext. De tafel constateert zowel verschillen als overeenkomsten in de manier waarop die branches hun bestuurlijke problemen aanpakken. Daar waar medisch specialisten meer door het vak (via de wetenschappelijke verenigingen) dan door hun organisatie met elkaar verbonden zijn, zijn in de rechtspraak de inhoudelijke en de organisatorische kant van het vak juist verenigd: in de Raad voor de Rechtspraak. Die doet ook de kwaliteitscontrole en de visitaties. “Een interessant model”, oordeelt Rien Meijerink. Bas Kleinendorst vindt dat de advocatuur inspirerend omspringt met de beoordeling van professionals door professionals. In plaats van top-downbeoordelingen winnen daar peer to peer-reviews en teambeoordelingssystemen terrein. Freek Linnebank constateert dat de initiatieven van de Orde en de wetenschappelijke verenigingen in dezelfde richting gaan. “Het is belangrijk daarbij aan te sluiten.”
Patiënt en kwaliteit bevorderen samenwerking
Het gesprek komt op de tendens om processen rondom de patiënt te organiseren. In plaats van dat de patiënt door het ziekenhuis heen gaat, verzamelen de verschillende disciplines zich steeds meer rond hem of haar. Dat bevordert de interne samenwerking. Ook wordt patiënttevredenheid systematischer gemeten en als beoordelingsinstrument van afdelingen of processen ingezet. Wat betekent dat precies voor het bestuur van een ziekenhuis?
“Dat het bijna niet meer te doen is,” verzucht Rien Meijerink. “Of alleen maar voor korte tijd. De krachten die in een ziekenhuis spelen, veranderen steeds sneller.”
Freek Linnebank: “Er passen geen blauwdrukken meer bij het besturen van een ziekenhuis.”
Eric van Zelm: “En dat is juist voor medici lastig, omdat zij gewend zijn met proven technology te werken. Maar een lichtpuntje is dat ook al die afzonderlijke specialisten een collectieve drang kennen, die naar kwaliteit. Daar moet je als ziekenhuisbestuur bij aansluiten. Daarmee doorbreek je het traditionele wij/zij-denken in ziekenhuizen.”
Kwaliteit als bindende factor dus in organisaties waar versnippering en tegenstellingen voortdurend op de loer liggen. Het zijn de verbindende leiders die dit daadwerkelijk voor elkaar kunnen krijgen, concluderen de deskundigen.
brochure Hay Group