Hij is de rijzende ster onder de managementgoeroes, maar houdt zelf helemaal niet van sterren. Managementgoeroe Jim Collins over het belang van simpele ideeën, discipline en onderscheidend hrm.
Groots worden – en blijven
Built to last en Good to great hadden eigenlijk in de omgekeerde volgorde moeten worden geschreven, zegt Jim Collins. Good to great focust namelijk op wat er nodig is voor ondernemingen om de sprong van goed naar groots te maken. Het eerdere Built to last kan juist worden gezien als een recept om groots te blijven.
Kern van Collins’ werk is dat hij bedrijven selecteert die financieel langdurig goed presteren, om die vervolgens te vergelijken met middelmatige soortgenoten. In Built to last resulteert dat in een lijst van 18 grootse bedrijven. Net als Tom Peters meemaakte na publicatie van In search of excellence (1982), ging het met een aantal van Collins’ troetelkindjes (Boeing, Walt Disney, Motorola) nadien niet crescendo.
In Good to great schuift Collins relatief onbekende sterren naar voren, zoals Abbott en Fannie Mae. Hetzelfde geldt voor zijn in 2001 in Fortune afgedrukte lijstje van tien grootste CEO’s ooit: van zeker de helft ervan (mensen als David Maxwell en Darwin Smith) zullen maar weinigen gehoord hebben, en de nummer één (Charles Coffin, de eerste topman van General Electric) zal ook niet tot ieders verbeelding spreken.
Kenmerken van grootse ondernemingen zijn volgens Collins dat ze:
- leiders hebben die persoonlijk bescheiden zijn en professioneel wilskrachtig
- de juiste mensen op de juiste plekken weten te zetten
- een simpele, eenduidige, visie hebben
- een cultuur van discipline kennen
- technologie slim en zorgvuldig inzetten
- geduldig en vasthoudend zijn.
‘Wanneer ik ’s ochtends naar de badkamer strompel en in de spiegel kijk, zie ik geen grootse leider voor me’, bekent Jim Collins. ‘Maar in tegenstelling tot wat ik eerst dacht, geloof ik nu wel dat je er alsnog een kunt worden.’
Op het moment dat Collins dit zegt, is zijn ster al tot grote hoogte gerezen. Als veertiger heeft hij 8 miljoen boeken verkocht en toucheert hij 45.000 dollar voor een spreekbeurt of een half dagje adviseren. Topondernemers lopen met hem weg en zijn recept voor grootsheid wordt in menig jaarverslag, strategieplan of motivatiepraatje met grote instemming aangehaald.
Zijn eigen weg naar de top heeft wel wat weg van de marsroute voor succesvol ondernemerschap die hij in zijn boeken beschrijft. Ook de wetenschapper Collins zweert bij discipline, bij een lange adem en bij teamwork. Liefst elf jaar wetenschappelijk onderzoek, waarbij tientallen medewerkers betrokken waren, resulteerde in slechts twee boeken: Built to last (1994) en Good to great (2001). Zijn populariteit te gelde maken doet Collins ook niet echt, getuige onder meer zijn schaarse publieke optredens, zeker buiten de VS.
Op de vraag waarom hij er niet in levende lijve bij is op de International Client Meeting van Hay in Wenen, eind april (Collins houdt er een praatje en beantwoordt vragen via een live satellietverbinding), zegt hij: ‘Ten eerste moest mijn vrouw onlangs worden geopereerd en wilde ik bij haar zijn. Ten tweede gaat alle tijd die ik in een vliegtuig doorbreng, af van de tijd die ik samen met mijn team aan onderzoek kan besteden. Daarom blijf ik liever hier.’
‘Hier’ is een verbouwde school in Boulder, Colorado, waar hij zijn eigen ‘managementlaboratorium’ heeft gevestigd. Na het succes van Built to last streek Collins er neer om ongehinderd door universitaire bureaucratie en facultaire politiek (hij doceerde aan Stanford) wetenschap te kunnen bedrijven.
IJzeren discipline
Meer nog dan andere managementgoeroes geldt Collins als wetenschapper pur sang, een man die oprecht verbaasd kan zijn over zijn eigen bevindingen, en vanuit die verbazing steeds weer verder wil onderzoeken. Of, zoals hij het zelf via de satellietverbinding zegt: ‘Ik voel me bij onderzoek zoals een kind zich met kerstmis voelt.’
Hij oogt atletisch (Collins is een verwoed bergbeklimmer), maar ook onopvallend in zijn donkere jasje met rode stropdas en lichte broek. Charismatisch is hij niet, reden waarom sommige congresgangers na afloop zeggen het boek beter te vinden. Met zijn priemende ogen, hoge spreektempo en energetische gebaren lijkt Collins op een sergeant, die zijn boodschap er vaak via de gebiedende wijs (‘schrijf op…’) inhamert.
Collins’ werk kan als één grote aanklacht tegen de middelmatigheid worden gezien. ‘Goed is de vijand van groots’, luidt dan ook zijn openingszin. ‘We zijn in overvloed geboren. We sturen onze kinderen niet naar grootse scholen, omdat ze al op een goede school zitten. Maar ik wil u graag uitdagen en stimuleren. Mijn vraag aan u is: wilt u alleen een bedrijf stichten, of iets dat een enorm gat achterlaat als het verdwijnt?’
Als je dat laatste wilt, zo waarschuwt hij meteen, zorg dan dat je een lange adem hebt. Want iets groots opbouwen is een ‘organisch’ proces. Behalve een simpel idee, vergt het een ijzeren discipline (‘dat is niet hetzelfde als gehoorzaamheid, integendeel’) bij de realisering ervan. Van groot belang is het vermogen om de juiste mensen aan te trekken. ‘Niet mensen zijn het belangrijkst voor een organisatie, maar de juiste mensen. U moet zich afvragen: wat zijn de sleutelposten in mijn organisatie, en zijn die voor honderd procent door de juiste personen bezet?’
Cement
Aan de top gaat het niet om leiderschap (‘dat hebben alle bedrijven’), maar om groots leiderschap. Collins hanteert een schaal van vijf niveaus, die begint bij ‘zeer capabele individuen’. Op het een na hoogste niveau bevindt zich de effectieve leider. Maar ook die is dus niet in staat om grootsheid te bewerkstelligen.
Kenmerk van een grootse leider is volgens Collins dat hij zichzelf wegcijfert. ‘We dachten allemaal dat grootse organisaties dreven op het charisma van hun leiders, maar het is eerder andersom: daar moeten ze doorhéén. Een grootse leider heeft weliswaar grote ambities, maar die staan in dienst van de organisatie, niet in dienst van hemzelf.’
In de VS bestaat een chronisch gebrek aan zulke leiders, aldus Collins. Bedrijfsschandalen als die rond Worldcom en Enron bewijzen dat zijns inziens. ‘We betalen er nu de prijs voor dat we de sleutel in handen hebben gegeven van mensen die vooral hun persoonlijke ambitie najagen.’ Collins wordt, samen met de genoemde schandalen, wel als aanjager gezien van de huidige hang naar ‘grijze muizen’ als leiders.
Anders dan Collins zelf eerst dacht, is het mogelijk om van het vierde naar het vijfde leiderschapsniveau op te klimmen. Hij vindt IBM-topman Lou Gerstner er het levende bewijs van. ‘Gerstner beschrijft zelf in zijn boek over IBM hoe hij van het bedrijf ging houden. Hij werd blauw. Zo veranderde hij van een vier in een vijf. Leiderschap is dus context-afhankelijk. Je moet genoeg om een organisatie geven om door de pijn heen te kunnen gaan die zo’n transformatie kost. Bij de ene organisatie lukt dat wel, bij de andere niet. En soms duurt het een tijd. Het is een traag proces.’
Het is een belangrijke stimulans om een directie of managementteam van niveau vijf onder je te hebben, vindt Collins. ‘Als ik een universiteit zou leiden – en dat ben ik niet van plan – zou ik me omringen met dat soort mensen. In grootse bedrijven zie je ook dat de CEO vragen stelt aan de board. In gewone bedrijven spreekt hij ze alleen toe.’
Collins werd na publicatie van een artikel in de Harvard Business Review over zijn leiderschapsideeën overstelpt met e-mails, zegt hij. ‘De strekking ervan was vaak: nu begrijp ik waarom die persoon die ik ken zo bijzonder is. Het ging dan bijvoorbeeld om leraren. Dat zijn de mensen die het cement vormen die de muur bij elkaar houden. We hebben ze dus wel in de VS. Maar niet aan de top: daar heerst nog steeds een celebrity culture.’
Sektarisch
Wat voor soort hrm praktiseren grootse bedrijven? Collins zegt een paar duidelijke onderscheidende factoren te zijn tegengekomen. ‘Goede mensen komen bij hen op de eerste plaats. Ze redeneren dat als de juiste mensen op de juiste plekken zitten, de klanten goed worden bediend, en daardoor ook de aandeelhouders. Het principe dat aandeelhouders op de eerste plaats komen, tref je meer bij middelmatige ondernemingen aan. Verder zie je dat er bij grootse organisaties weinig verband is tussen beloning en prestatie. De barbaarse notie dat mensen, als je ze maar een zak geld geeft, vanzelf gaan presteren, klopt niet. Je kunt ze met geld alleen vasthouden.’
Collins erkent dat niet iedereen het prettig vindt om bij grootse organisaties te werken. Ze hebben iets sektarisch, je houdt van ze of je haat ze. Ze zijn ook niet per definitie moreel goed. Binnen zijn onderzoeksteam is naar aanleiding van de selectie van sigarettenfabrikant Philip Morris stevig gediscussieerd over de vraag of er ook ethische eisen aan grootse bedrijven moeten worden gesteld. Dat strandde op de onmogelijkheid om daarvoor sluitende objectieve criteria te vinden.
Puur vanuit succes bezien, zegt Collins, is de vraag niet wat voor kernwaarden je hebt, wat telt is dat je ze hebt. ‘Oftewel: de sleutel ligt in de kracht van je waarden, niet in de inhoud ervan.’
De richting van zijn nieuwe onderzoek ligt al vast: Collins wil nu nagaan hoe organisaties grote schokken doorstaan, en wat daarvoor nodig is. En hij wil zich in het openbaar bestuur verdiepen. ‘Want ik realiseer me dat daar andere regels gelden dan bij bedrijven.’
IntermediairPW, april 2004
