Wie jaagt innovatie meer aan, de leider met een superego of de niet-leidende leider? De tegenstelling was scherp tijdens het vierde Hay Group Vision Society-debat en niet louter theoretisch. De CEO’s van Vedior en fiNext, die inleidingen verzorgden, belichaamden beide soorten leiderschap.
“Het ging eigenlijk nauwelijks over innovatie”, verzuchtte een aanwezige na afloop van het debat over vernieuwend leiderschap en innovatie. Hij had gelijk, het woord zelf viel weinig te beluisteren. Toch kon je beide inleiders geen gebrek aan vernieuwingszin verwijten. Wim Heuvelman en Fokke Wijnstra van financiële dienstverlener fiNext lichtten via een stelling zelf een tipje van de sluier op omtrent deze paradox: “Ondernemende leiders hoor je niet over innovatie, die doen het.” Maar die stelling was óók al niet aan bod gekomen, zoals er überhaupt weinig gediscussieerd werd op 13 maart in Slot Zeist. Wat viel er ook te discussiëren met twee modellen die beide groei en innovatie stimuleren?
Nachten doorwerken
Model één was dat van de ‘challenger’ zoals Stephanie Harmsen, CEO van Vedior (700 werknemers), het zelf noemde. Challengers zijn brutale organisaties als Easy Jet en Ikea, die met een nieuwe methode (e-tickets c.q. op verkeersknooppunten gaan zitten in plaats van op woonboulevards) de markt bestormen en veranderen. Een challenger heeft een sterke eigen identiteit en visie, maakt gewaagde keuzes en communiceert effectief. Harmsen rekende ook haar vorige werkgever (Telfort) en haar huidige (Vedior) ertoe.
De leiders van challengers zijn snel, ondernemend, inventief en inspirerend. Maar ze hebben ook een schaduwzijde. Die bestaat uit een groot ego, kortetermijngerichtheid, zwakte in de uitvoering en wat Harmsen ‘interne verslaving’ noemde. Desnoods gaan ze ‘zomaar’ reorganiseren of nachten doorwerpen om het adrenalinepeil hoog te houden.
Individuele verantwoordelijkheid nemen wordt hoger aangeslagen bij challengers dan ‘polderen’ oftewel een breed draagvlak creëren. “Polderen is killing voor geweldige ideeën, het betekent vaak dat je een stapje achteruit doet”, stelde Harmsen. Haar slogan: “Niet polderen maar proberen.”
De gerichtheid op de korte termijn hoeft de vernieuwing niet te hinderen, reageerde ze op een vraag uit het publiek. “Een challenger prikkelt zijn medewerkers door een probleem in de organisatie neer te leggen zonder voor te schrijven hoe het moet worden opgelost.” Fouten maken mág bij een challenger, ze worden zelfs ‘groots gevierd’. Harmsen gaf het voorbeeld van een mislukte marketingcampagne bij Vedior. “Ik probeerde de marketingwetten van de telecom, waar marktsegmentatie belangrijk is, toe te passen op de uitzendbranche. Dat werkte niet, het maakt kennelijk nogal uit of je met mensen of producten te maken hebt. We hebben de marketeers toch hun bonus gegeven, want ze hebben alles geprobeerd.”
Geen eigen kamer
Niks geen leiders met een groot ego bij financiële dienstverlener fiNext, een 200 man tellend onderdeel van Ordina. Bij FiNext wordt domweg geen leiding gegeven, zo stelden CEO Wim Heuvelman en ‘strateeg’ Fokke Wijnstra. Het tweetal zei de titel van het managementboek van het jaar, ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ van Mathieu Weggeman al enige tijd in de praktijk te brengen.
Elke professional kan bij fiNext zelf een team starten of zich bij een team aansluiten. Zo’n team telt tussen de 3 en 12 mensen en is volledig zelfsturend. Het stelt de eigen doelen vast, houdt de resultaten bij en verdeelt ook (een deel van) de winst. Werknemers krijgen bij fiNext een vast salaris dat ‘onderkant-marktconform’ is en moeten het daarnaast hebben van een variabele teambeloning. Bij goede prestaties is die substantieel. Wie denkt recht te hebben op meer, moet dat zelf intern aannemelijk maken. Alle inkomens zijn openbaar.
Deze onorthodoxe aanpak heeft fiNext geen windeieren gelegd. Het is het best draaiende onderdeel van Ordina, verdubbelde in een jaar tijd in omvang, kent een medewerkerstevredenheid van 8,5 en het percentage betrokken werknemers bedraagt 80.
Als het zo succesvol is, waarom kopiëren andere bedrijven deze aanpak dan niet?, zo vroeg discussieleider en HGVS-president Henk Volberda plagerig. “Je hebt er lef voor nodig en moet bereid zijn om privileges opzij te zetten”, repliceerde Heuvelman. “Ik heb bijvoorbeeld geen eigen kamer bij fiNext. Veel leiders zouden daarmee zitten, ik niet.”
Wijnstra en Heuvelman hadden zich speciaal voor het HGVS-debat de vraag gesteld wat zij nu precies doen. Hun agenda’s analyserend, kwamen zij tot de volgende zeven rollen: fortbewaker (regelwerk doen om de medewerkers uit de wind te houden), beul (medewerkers aanspreken op slordigheden), vereenvoudiger (vragen of het ook op een A4’tje kan), onruststoker (voorkomen dat medewerkers achterover leunen), plaatjesmaker (gemeenschappelijke beelden creëren), verbinder (teams laten samenwerken) en ceremoniemeester (het bedrijf representeren).
Stroopwafelfabriek
Het publiek reageerde nieuwsgierig maar ook wat sceptisch op de twee modellen. De fiNext-aanpak werd geschikter genoemd voor consultants dan voor een productiebedrijf. Maar Heuvelman bestreed dat: “Ik heb een stroopwafelfabriek bij mij in de straat en mijn droom is om die ook zo te leiden. Ik denk dat het kan. Dit is geen hobbywerk, we zijn serieus geld aan het verdienen en zouden ook onmiddellijk teruggefloten worden als dat niet zo was. Wat wij doen, is de straat infietsen vanaf de andere kant. Veel organisaties gaan ervan uit dat werknemers niet te vertrouwen zijn en niets uit zichzelf doen. Wij draaien dat om. En dat werpt vruchten af.”
Wijnstra: “Ricardo Semler leidt een machinefabriek en daar werkt het ook. Maar wat ik niet weet, is of dit ook in China zou kunnen.”
Is het model van challengers en fiNext ook houdbaar als je groter wordt?, wilde Henk Volberda weten. “Nee, uiteindelijk word je overgenomen”, lachte Harmsen, die op dat moment met Randstad in gesprek was over een overname. “Want je wordt te interessant of te bedreigend voor de concurrentie.”
Wijnstra: “Ik denk van wel, al weet ik nog niet hoe. Het is een punt van zorg bij ons en er wordt over gesproken, dat vind ik het belangrijkst.”
Harmsen stipte aan dat fiNext van de grond af is opgebouwd door Heuvelman en Wijnstra, terwijl zij bij Vedior op een rijdende trein stapte. Ook is het verschil in grootte tussen de twee bedrijven volgens haar een factor van belang. “Ik heb meer procedures nodig om alles in goede banen te leiden. Er zijn ook altijd werknemers die meer structuur nodig hebben. Al zie ik bij de aanstormende generatie wel dat die hier meer behoefte aan heeft.”
Heuvelman maakte nog even duidelijk dat vertrouwen geven niet hetzelfde is als soft zijn: “Als mensen het vertrouwen bij ons beschamen, laten we dat keihard merken, tot en met ontslag aan toe. Ben je daar als leider niet toe in staat, dan moet je hier niet aan beginnen.”
Management Executive, april 2008