Journalistieke thema's

 

Hr-goeroe Dave Ulrich is professor of business administration aan de Universiteit van Michigan. Hij heeft toonaangevende werken op zijn naam staan als HR Balanced Score Card, HR Champions, The Future of HR en The HR Value Proposition. Zakenblad BusinessWeek riep hem uit tot één van de tien belangrijkste innovatieve leiders van 2005.

Hoe kan hrm bijdragen aan innovatie?

‘Hrm kan op drie niveaus iets doen. Het eerste is het organisatorische. Bouw een innovatieve organisatie! Een innovatieve organisatie wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van talent, individuele verantwoordelijkheid, de juiste mensen op de juiste plaats, en een structuur die klopt.
‘Het tweede niveau is dat van de individuele vaardigheden. Je kunt geen strategie invoeren als mensen daar niet voor toegerust zijn. Hrm moet de juiste mensen aannemen, ze op de juiste manier trainen, ontwikkelen en belonen, en er op de juiste manier mee communiceren, zodat de mensen vertrouwen hebben in en betrokken zijn bij de strategische koers.
‘Het derde niveau is dat van coaching. Hrm moet als coach en facilitator optreden van het topmanagement, zodat dat zijn tijd en energie op de juiste dingen richt.’ 

En hoe kan hrm bijdragen aan groei?

‘Op exact dezelfde manier. Hrm moet een organisatie bouwen waarin strategie kan gedijen. Die strategie kan van alles zijn: innovatie, groei, kostenbeheersing, klantvriendelijkheid…Bouw een architectuur voor groei, zorg dat de benodigde vaardigheden in huis zijn, en ga na hoe leiders hun tijd moeten indelen om groei mogelijk te maken.
‘In principe zijn er drie manieren om te groeien: productinnovatie, geografische expansie of zorgen dat je klanten meer van je kopen. Hrm kan de discussie leiden over welk van de drie het wordt, en hoe je die strategie vervolgens vormgeeft.’

Uw laatste boek, The HR Value Proposition, staat in het teken van waardecreatie. Welke rol kan hrm daarbij spelen?

‘Ik geloof dat waarde meer wordt bepaald door de ontvanger dan door de gever. Er zijn in principe vier ontvangers bij wie hrm waarde kan creëren. De eerste is de investeerder. De helft van de waarde van je aandelen wordt bepaald door je inkomsten, de andere helft door minder tastbare zaken als reputatie en geloofwaardigheid. Hrm kan de reputatie van de organisatie helpen versterken en zo het vertrouwen in de toekomst bij de investeerder vergroten.
‘De tweede ontvanger is de klant. Iedereen die jouw product koopt, wil een relatie met je organisatie hebben. Hr-praktijken kunnen die relatie versterken. Je kunt klanten bijvoorbeeld betrekken bij beslissingen over werven, trainen en belonen.
‘De derde ontvanger is de werknemer. Werknemers die meer produceren, kunnen daarvoor beloond worden door de organisatie. Stem daar dan je hr-systemen op af.
‘De vierde ontvanger is de lijnmanager. Die creëert waarde door strategie in actie om te zetten, en daar kun je hem bij helpen.’

Om waarde te kunnen creëren, moet de hrm’er externe zakelijke relaties beter begrijpen en onderhouden, betoogt u in het boek. Hoe word je daar goed in als hrm’er?

‘Je kunt van alles doen: lezen, een mba halen… Maar het simpele antwoord is: ga om met zakenmensen. Dat hoef je niet honderd procent van je tijd te doen, maar wel vijftien of twintig procent. Ga met iemand van financiën lunchen, en praat daarmee over de bedrijfsvoering. Of ga eens met een salesmanager op pad. Vraag je af waarover zij zich zorgen maken.’

U zet de externe klant neer als een nieuw doel voor hrm. Waarom?

‘Een bedrijf heeft geen succes omdat de werknemers gelukkig zijn, maar omdat zij waarde creëren voor de externe klant. Die betaalt daarvoor. Je hebt er niets aan als je prachtige dingen maakt en niemand koopt ze.’

Hoe krijgt hrm een relatie met die externe klant?

‘Ten eerste door diens ideeën door te voeren in de eigen hr-praktijk. De klant zou bijvoorbeeld iets te zeggen moeten hebben over de doelen bij prestatiemeting, over die in de opleidingsprogramma’s, over die in het aannamebeleid. Zorg dat de ideeën van de klant terugkomen in alles wat je doet. Dat deel noemen we the essence, de essentie.
‘Ten tweede moet de klant fysiek aanwezig zijn. Ga dus zelf naar klanten toe, nodig ze uit bij een training, geef ze invloed in een selectieproces door ze mensen te laten aanbevelen of door ze vragen te laten stellen bij een sollicitatiegesprek. Dat deel is the presence, de aanwezigheid.’

U wilt klanten laten interveniëren in interne processen?

‘Ja. Dat garandeert dat wat binnen je organisatie gebeurt in lijn is met wat er buiten gebeurt.’

Van u is een anekdote afkomstig over een hr-manager die op bezoek ging bij de inkoopmanager van een van zijn belangrijkste klanten. Die vroeg hem: ‘waarom zou ik tijd aan je besteden?’ Kunt u antwoord geven op die vraag?

‘Dat is dat je hem zult helpen zijn doelen te bereiken. Een van die doelen is het opbouwen van relaties met toeleveranciers. Je kunt hem daarbij steunen door die toeleveranciers te betrekken bij beslissingen rond jouw bedrijf. Ach, het is zo simpel. Ik creëer waarde voor jou, en daarom luister jij naar mij.’

Gaf deze hr-manager in de praktijk ook dit antwoord?

‘Dat kan ik me eerlijk gezegd niet herinneren. Maar dat deed ie vast nadat we hem hebben getraind.’

Creëren investeringen in hr portals en employee self service in uw ogen waarde?

‘Ja. Die zorgen ervoor dat hr-werk beter, sneller en goedkoper verloopt. Zowel in de VS als in Europa wordt aangenomen dat je er 25 tot 30 procent van de administratieve kosten per werknemer mee bespaart. Dus als een bedrijf 1500 tot 2000 euro per werknemer per jaar aan administratie kwijt is, scheelt dat 500 à 600 euro. Je verbetert er je efficiency mee, en dat is een bron van waarde.’

Hrm is druk bezig een business partner te worden. Maar wanneer zal het de business ook daadwerkelijk leiden?

‘Veel mensen beweerden dat hrm pas succesvol zou zijn als het in het lijnmanagement terecht zou komen. Ik ben het daar totaal niet mee eens. De aanname daarachter is dat wat hrm nu doet niet belangrijk is. Je ziet momenteel dat bij diverse Amerikaanse bedrijven hr-managers in topfuncties terechtkomen. Maar dat is voor mij nog geen bewijs van het succes van hrm. Goede hr-managers creëren waarde door wat ze doen, niet omdat ze topfuncties krijgen.’

Is het niet gek dat er wel CFO’s en COO’s zijn, maar geen CHRO’s?

‘Dat is een namenspelletje. We hebben industrial relations gehad, p&o, hrm… Ik heb er zelf nooit een goede naam voor geweten. Ik ken overigens wel mensen die zich chief human resources officer laten noemen. Maar de ultieme chief financial officer of chief technology officer of chief human resources officer is natuurlijk de CEO.’

Zegt u, door het een namenspelletje te noemen, dat het niet belangrijk is?

‘Nee, dat de functie er is vind ik belangrijk, maar niet hoe die wordt genoemd.’

Vindt u dat hrm als functie voldoende vertegenwoordigd is in boardrooms en op topmanagement-niveau?

'Hr-zaken behoren bij boardroom-discussies. Soms worden ze door hr-managers naar voren gebracht en soms niet. Je ziet steeds vaker senior hr-mensen aanschuiven in boardrooms, ook als niet-lid van de board. Ze zitten daar vanuit het beloningscomité of vanuit het managementcomité en helpen mee om in de behoefte aan toekomstig talent te voorzien. En als ze er niet zelf bij zijn, worden hr-zaken er zeker besproken.'

Wat is er de laatste jaren veranderd in de rollen van hrm?

‘Het belang van de werknemer is gegroeid. Behalve een verdediger van de werknemers, die het belang van vandaag voor ogen heeft, is hrm daarom nu ook de ontwikkelaar van menselijk kapitaal, die zich zorgen maakt over morgen. De administratieve expert is de functionele expert geworden. Je hebt technische expertise nodig om je functie goed te kunnen vervullen. En verandering en strategie gaan nu samen.
‘Verder is er de rol van hr-leider bij gekomen. Leiderschap heeft een enorme impact op elke organisatie. Het merk moet weerspiegeld worden in het gedrag. En de hr-professional moet dat leiderschap belichamen. Dat is een nieuwe rol voor hrm.’

Toen PW u vier jaar geleden interviewde, gaf u het vakgebied over de hele linie een vijf. Wat voor cijfer heeft u er nu voor over?

‘Het is gestegen. Twintig procent van de hr-managers is heel erg innovatief en creatief bezig, en twintig procent zal het nooit goed doen. Sommige mensen houden niet van hrm. Die kijken vooral naar de onderste twintig procent en zeggen: “kijk eens hoe slecht hrm is!” Ik neig ernaar vooral naar het exceptionele werk van de bovenste twintig procent te kijken. Maar we zouden allebei meer naar die middelste zestig procent moeten kijken. Die verdiende vier jaar geleden een vijf en nu denk ik een zes of een zeven.’

Wat voor diensten denkt u dat hrm in de toekomst vooral zal leveren?

‘Diagnostische. Hrm zal kijken of de strategie goed wordt geïmplementeerd en of de kwaliteit van het leiderschap voldoende is. Het vakgebied was oorspronkelijk vooral gericht op het individu, maar de focus verschuift steeds meer naar de organisatie. Dat diagnostiseren zal dus met name de organisatie betreffen.’

Welke hr-rol zal het meest uitbesteed worden?

‘De administratieve.’

En daarna?

‘Ik denk niet zoveel meer. De partnerrol moet binnen de onderneming blijven. Sterker nog, maar dit komt me vast op kritiek te staan: ik denk dat een deel van de uitbestede administratie terugkomt nu de technologie steeds vriendelijker wordt.’

U gelooft niet in een grote uitbestedingsgolf?

‘Die golf is nu gaande. Waar ik het over heb, is het begin van de volgende golf. En daarin zullen sommige zaken juist terugkeren.’

IntermediairPW, 6-5-2006