Journalistieke thema's

 

DRIE HR-EXPATS EN HUN MOTIEVEN

 

Naam: Maarten van Beek
Functie: HR Director Unilever Foodsolutions Latijns Amerika, sinds 1 juni 2007
Standplaats: Sao Paulo, Brazilië
Bewust voor buitenland gekozen? ‘Ja! Ik leer het best in nieuwe omgevingen en door af en toe uit mijn comfort-zone getrokken te worden. Deze baan is hier geknipt voor. Een geweldige business in een bewegende en snel groeiende markt.’
Anders is hier vooral: ‘Shared services zijn in Latijns Amerika drie jaar geleden geïmplementeerd, wat mij de mogelijkheid geeft in een nieuwe hr-omgeving te werken. Maar ook de business partner-rol is hier volop in ontwikkeling. Ik ben verantwoordelijk voor 18 landen, met verschillende wetgevingen en hr-praktijken, wat mijn baan uitdagend maar complex maakt. Daarnaast is de cultuur natuurlijk anders, de latin way!’
Eens buitenland, altijd buitenland? ‘Waarschijnlijk is mijn volgende baan weer in Europa, waar ik kan gebruiken wat ik hier geleerd heb. Of dat in Nederland zal zijn, ligt voor een groot deel aan de volgende carrierestap van mijn vriendin. Deze keer kreeg mijn carriere voorrang, de volgende keer is zij aan de beurt.’
De belangrijkste competentie die ik hiervoor nodig heb, is... ‘Natuurlijk is culturele sensitiviteit van belang, want Latijns Amerika is anders dan Nederland. Maar uiteindelijk zijn het toch met name je persoonlijkheid, je authenticiteit en de skill-set die je meebrengt die je succesvol maken!’

 

Naam: Annemieke van der Werff
Standplaats: Chicago, VS
Functie: Head of HR LaSalle/ABNAmro Bank North America, sinds januari 2002
Bewust voor buitenland gekozen? ‘Absoluut, na jarenlange ervaring in Nederland had ik behoefte aan een nieuwe uitdaging. Werken in het buitenland stelt hogere eisen aan je professionaliteit. Je kunt diversity en inclusion het best begrijpen door zelf onderdeel uit te maken van een nieuwe cultuur.’
Anders is hier vooral: ‘De flexibiliteit bij het vinden van oplossingen voor problemen. Ook is er een veel groter teamgevoel en een focus op het gezamenlijk behalen van resultaten, efficiency en effectiviteit. Het resultaat is een hoge mate van fact-based hrm. Het ontwerpen van een visie en strategie zijn belangrijk, maar het kunnen uitvoeren ervan en de resultaten ervan meten minstens zo zeer.’
Eens buitenland, altijd buitenland? ‘Zeer zeker, echte grote internationale hr-posities zijn steeds minder in Nederland te vinden. Verder voel ik me goed in den vreemde en biedt het mij veel meer mogelijkheden om mezelf breder te ontwikkelen, zowel op professioneel als op persoonlijk vlak.’
De belangrijkste competentie die ik hiervoor nodig heb, is… ‘Resilience, guts to embrace change, nieuwsgierigheid en me willen blijven ontwikkelen.’

 

Naam: Chantal Verbeek-Vingerhoed
Functie: hoofd hr-advisering voor CITS, de klantencontact-, distributie en ict-diensten van ING in de VS, sinds juli 2006
Standplaats: Atlanta, VS
Bewust voor buitenland gekozen? ‘Ja, ik wilde heel graag internationale ervaring opdoen, leren van verschillende culturen, onderdeel uitmaken van een internationaal netwerk en een actieve bijdrage leveren aan het delen van best practices across the globe.’
Anders is hier vooral: ‘Employment by will. Mijn Amerikaanse collega's hebben geen arbeidscontract, zij kunnen iedere dag opnieuw de keuze maken of ze wel of niet deel willen uitmaken van ING. Dit heeft invloed op beslissingen rond commitment, loyaliteit, talent management, recruitment en compensation. Met het ontbreken van ondernemingsraden kunnen organisatieveranderingen ook ontzettend snel worden doorgevoerd, met de daarbij behorende voor- en nadelen.’
Eens buitenland, altijd buitenland? ‘Het lijkt mij super interessant om ook nog een tijdje in Azië/de Pacific te werken en ervaringen uit het Westen en Oosten te combineren in mijn verdere loopbaan.’
De belangrijkste competentie die ik hiervoor nodig heb, is… ‘Flexibiliteit. Alles is altijd een beetje anders dan je vooraf gedacht had en je kunt alleen maar succesvol zijn als je je open opstelt, vragen stelt, flexibel bent en probeert overal de lol van in te zien.’

‘Het lijkt hier ’s ochtends wel een hotel, als je ziet wat er allemaal in- en uitvliegt van en naar Schiphol… Er lopen hier ook achttien nationaliteiten rond. Dat levert allemaal heel interessante verhalen op.’
Frank Keepers, group director talent management op het TNT-hoofdkantoor in Hoofddorp, werkt in een zeer internationale sfeer. Hij is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de top-300 van de multinational, die in totaal 139.000 werknemers in 63 landen telt. Veertig mensen van de groep die Keepers bedient, zijn hrm’er. Keepers zorgt er onder meer voor dat ze de benodigde internationale ervaring opdoen.
Keepers wéét wat hij de TNT-toppers adviseert. Hij zat zelf van 2000 tot 2003 voor Unilever als hr-directeur in Moskou, waar hij Rusland en Oekraïne onder zijn hoede had. Een ‘erg leerzame tijd’, noemt hij het zelf. ‘Je koffer met kennis en ervaring is daarna toch groter. In Rusland is de machtsafstand groter, er is meer bureaucratie en de opvattingen over integriteit zijn er anders. Als je internationaal blijft werken, leert dat je inzien dat bepaald gedrag niet-effectief is. Maar ook in Nederland heb je er wat aan. Rusland kent geen poldermodel, dus je doortastendheid wordt groter.’
Joep Bolweg, senior adviseur bij Berenschot en hoogleraar aan de VU, relativeert het nut van een paar jaar buitenland echter. ‘Hrm is toch iets heel nationaals. De cultuur, de wetgeving, de arbeidsverhoudingen, het is allemaal landgebonden. Wat moet je later met je kennis van de Chinese arbeidsverhoudingen? Het enige wat je volgens mij aan je buitenlandse ervaringen hebt, is dat je wijzer en relativerender wordt.’
Lideweij Bakker en Edson Hato, managers leadership development en talent management bij ING Groep, wijzen erop dat je ook op het hoofdkantoor steeds meer met andere culturen te maken hebt. Hato: ‘Daar moet je beslissen of je in bijvoorbeeld een emerging market een entrepreneur of een beheerder neerzet. En moet je weten of je in Polen beter een lokale manager kunt inzetten. Dat voel je beter aan als je zelf buitenlandervaring hebt. Je kunt je dan ook beter verplaatsen in de mensen die je uitzendt.’
Bakker: ‘Ons klantenbestand wordt bovendien diverser. En buitenlandervaring maakt jou óók “diverser”.’
Madeline Dessing van Hay Group, die veel internationale hr-advisering doet, wijst daarnaast op het punt van de veranderende machtsverhoudingen binnen multinationals. ‘Ze kennen steeds vaker een matrix-structuur, dus je opereert niet meer alleen op basis van formele lijnen, maar ook op basis van persoonlijk gezag. Dan zijn interculturaliteit en openheid heel belangrijke eigenschappen. Ik zie ze als belangrijke voorspellers van individueel succes.’

Bulldozer
Even een kort college internationale uitzending. Bedrijven globaliseren. En de economie zit in de lift. Tegelijk ontstaan tekorten op de arbeidsmarkt. Dus gaat alle aandacht naar het aanboren, koesteren en ontwikkelen van talent. En er is weer geld om dat talent iets aan te bieden. Internationale ervaring bijvoorbeeld. Veel multinationals poetsen hun internationale md-programma’s, die lang een slapend bestaan leidden, weer op. Daarnaast voeren ze curriculae voor hr-managers-nieuwe-stijl in. En die strategisch denkende en business-georiënteerde hrm’ers draaien actief mee in de internationale carrousel.
Die carrousel heeft een andere functie dan vroeger. Was de multinational ooit een koloniale bulldozer die zo veel mogelijk vlaggetjes en poppetjes uit het moederland over de aardbol verspreidde, nu overheerst het think global, act local-denken. Er gaan – net als in de ontwikkelingssamenwerking trouwens - steeds minder witte meneren en mevrouwen naar Afrika of Azië om de mensen daar te vertellen hoe het moet. En als ze gaan, onderwijzen ze hoe te vissen in plaats van zelf te vissen. De locals mogen het voortaan zelf opknappen. Dat is goedkoper en scheelt een boel miscommunicatie. De verhouding tussen organisatie en expats is trouwens óók minder koloniaal geworden. Ze worden niet meer gestuurd, maar gevraagd.
Deels is dat filosofie, deels noodzaak. Multinationals hebben al tijden moeite om aan westerse expats te komen. Partners (m/v) vertikken het om jaren in Dubai aan de rand van het zwembad te gaan zitten. Het vooruitzicht op het legendarische zwarte gat na de uitzending doet de rest. Aziaten en Oost-Europeanen zijn juist mobieler geworden. Zij vullen het ontstane gat. Daarnaast benaderen multinationals hun mensen nu eerder. Want dan zijn ze flexibeler en goedkoper. Een plek op een internationale school doet snel 40.000 dollar per jaar.
Multinationals laten hun top-hrm’ers en andere managers ook op andere manieren internationale ervaring opdoen. Dat gebeurt bijvoorbeeld via internationale projecten en workshops. Zo organiseert ING internationale ‘100-dagenprojecten’ met deelnemers uit alle continenten om de diversiteit binnen de organisatie te vergroten. Op de werkplek schrijdt de internationalisering eveneens voort. ‘Probeer hier maar eens een baan te vinden die niet met het buitenland te maken heeft’, lacht TNT’er Keepers. ‘Ze bellen hier met Brazilië alsof het Appelscha is. Ik denk dat alleen de kantinejuffrouw hier nog een puur nationale functie heeft.’

Comfort
Dit voor wat betreft internationale loopbaanpaden in het algemeen. Voor hrm’ers zijn die niet wezenlijk anders dan voor andere managers. Maar hoe reageren hrm’ers als ze de kans krijgen om ervaring op te doen in den vreemde? In weerwil van wat zij geacht worden uit te dragen, zijn ze binnen Nederland minder mobiel dan gewone werknemers. Ze dienen gemiddeld minder werkgevers en hebben een lagere verhuisbereidheid. Maar volgens de voor dit artikel geraadpleegde deskundigen ligt dat internationaal anders. ‘High potentials hoor ik eigenlijk nooit nee zeggen tegen internationale kansen’, stelt Hato van ING. ‘Logisch ook, want naar Barcelona verhuizen geeft een toeristischer gevoel dan naar Groningen gaan’, zegt Keepers van TNT.
Keepers is sinds zijn komst bij TNT, tweeënhalf jaar geleden, bezig het internationaal md-beleid op de rails te zetten. Uiteindelijk moeten alle toppers een persoonlijk ontwikkelingsplan krijgen. Verder wordt de succession planning gestructureerd, er komen internationale compensation and benefits-systemen en specifieke assessments, coaching en counseling.
ING timmert ook aan de weg. De Mexicaan Fernando Córdova stimuleert als dedicated talent manager dat wereldwijd het hr-toptalent doorstroomt bij ING. Hij heeft net een nieuw instrument geïntroduceerd: de speed meeting. In Nederland stelden in twee uur tijd tien talenten zich aan twaalf hr-managers van verschillende werkmaatschappijen voor. Hij wacht nog even de resultaten af, maar overweegt het instrument ook internationaal toe te passen. Daarnaast heeft hij de talent deal ingevoerd: een ratingsysteem bepaalt of talenten in aanmerking komen voor assessments en andere instrumenten, zodat ze zich sneller kunnen ontwikkelen.
Keepers en Córdova benadrukken dat talent niet per se naar het buitenland hoeft. Wie zich lekker voelt in een nationale business unit en daar wil blijven, wordt geen strobreed in de weg gelegd. Evenmin worden hrm’ers gedwongen een business-georiënteerde richting in te slaan. Specialist worden mág nog steeds.
Maar wil je doorgroeien, dan is internationale mobiliteit zéér gewenst zo niet een vereiste. Business-ervaring trouwens ook. Keepers: ‘Met iemand van 25 die het vertikt om te verkassen, ga ik onder een bak koffie eens een goed gesprek voeren over het leven. En blijft zo iemand systematisch nee zeggen, dan heeft dat op den duur gevolgen. Nee, die wordt niet ontslagen. Maar wel voorbij gestreefd door mobielere collega’s.’
Over specifieke bezwaren tegen een door TNT voorgestelde uitzending valt altijd te praten. ‘Het is een belangrijke vraag die de organisatie je stelt, en die vereist een goede zelfanalyse. Kan ik tegen een gebrek aan comfort, wil mijn partner wel, hoe erg vind ik het als de hond niet mee kan? Bij elk bezwaar gaan we samen na of dat op te lossen valt. Je kunt mensen nu eenmaal niet met een knuppel het vliegtuig in jagen.’

Trots
Specifiek voor hrm’ers ziet Keepers op dit moment twee soorten kansen. Met de upgrading van het vakgebied ontstaan ook op internationaal niveau business partner-achtige functies, bijvoorbeeld voor een bepaalde regio. Daarnaast schieten overal de shared services centers als paddestoelen uit de grond. Hrm’ers die ervaring hebben met het opzetten en runnen daarvan, worden steeds vaker als een soort A-team de wereld over gestuurd.
Madeline Dessing (Hay Group) wijst er wel op dat die laatste bezigheid eindig is. ‘Op een gegeven moment stáán die shared services centers er. Bovendien zijn Aziaten minstens zo bedreven in het opzetten daarvan als wij.’
Zij ziet een duurzamer perspectief in een rol van hrm op het snijvlak van betrokkenheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. ‘Hrm’ers moeten werknemers helpen antwoord te geven op de vraag waarom ze trots kunnen zijn op hun organisatie, en wat de maatschappelijke betekenis van hun werk is. In de westerse wereld schrijdt de individualisering voort, en daarmee de hang naar betekenisgeving. Ook in andere gebieden zal dat steeds belangrijker worden. Als hrm’er kun je wat dat betreft in internationale posities voor toegevoegde waarde zorgen.’

TRENDS IN INTERNATIONALE LOOPBANEN

- minder westerse expats, Aziaten en Oost-Europeanen nemen hun plaats in
- persoonlijke ontwikkeling als drijfveer voor uitzending is belangrijker geworden
- werknemers worden jonger uitgezonden, dan zijn ze flexibeler en goedkoper
- internationale ervaring wordt ook aangeboden via projecten en workshops
- regionale clustering en shared services centers bieden hrm’ers nieuwe kansen

IntermediairPW, 11-9-2007