Leiderschap is al enige tijd een hot topic binnen hrm. Wat doen grote organisaties als Shell, ABN Amro en het Rijk er concreet aan? En wat kunt u daarvan opsteken?
Waarom leiderschapsprogramma’s?
Voor opvolging zorgen en concurrentievoordeel behalen. Dat zijn doorgaans de redenen om aan een leiderschapsprogramma te beginnen. Je kunt ervoor bij een extern bureau aankloppen, maar grote organisaties zetten vaak ook zélf leiderschapsprogramma’s op. Die sluiten dan beter aan bij de interne cultuur en specifieke organisatiedoelen. In Nederland staan de programma’s van Shell, ABN Amro en de Algemene Bestuursdienst goed bekend. IntermediairPW ging na wat die programma’s precies te bieden hebben.
Shell: Het mag best wat stoerder
1. De programma’s
Shell benadert leiderschapsontwikkeling als een ‘continu proces’, dat loopt vanaf het moment van indiensttreding tot dat van vertrek. ‘Wij kijken naar het geheel’, zegt Garmt Louw, hoofd corporate leadership development. Van de 15 Shell-leiderschapsprogramma’s zijn er 5 gericht op het toekomstige functioneren (de zogenaamde progressieprogramma’s) en 10 op verbeteringen binnen de huidige functie (de continuïteitsprogramma’s). Die laatste categorie is volgens Louw ten onrechte lang onderbelicht gebleven. ‘Het is een vergeten groep, maar in verbeteringen binnen de functie worden de euro’s verdiend.’
Het ‘menu van leiderschapsinterventies’ dat Shell biedt, bedient alle niveaus. Iedere HBO-plusser die binnenkomt, volgt het Shell Life-programma van 5,5 dag. Maar slechts de top-250 wordt toegelaten tot het senior executive enterprise leadership programme.
2. Waarom interne programma’s?
‘Talent is het DNA van je organisatie’, stelt Garmt Louw. ‘Natuurlijk moet je goed naar buiten blijven kijken, om te voorkomen dat je oogkleppen op krijgt. Maar je DNA moet je beschermen.’ Senior consultant Sietsche Dijkstra: ‘Je kent je interne cultuur ook beter dan buitenstaanders.’ Shell gebruikt de leiderschapsprogramma’s mede om de interne cultuur bij te sturen, een proces dat volop gaande is sinds pijnlijke ervaringen als die met de Brent Spar.
3. De selectie: hoe wordt bepaald wie er meedoen?
Voor de continuïteitsprogramma’s kunnen medewerkers zichzelf nomineren, voor de progressieprogramma’s moeten ze worden voorgedragen. Dat laatste gebeurt door de lijnmanager, die dit afstemt met hrm en de leidinggevende. ‘De voordracht is vooral gebaseerd op een potentieelinschatting’, zegt Louw. ‘Die vindt jaarlijks plaats naast de reguliere beoordeling, in een vergelijking van het leidinggevend kader. Daarbij speelt ook mee of iemand mobiel is. Hoe je daar achter komt? Dat vraag je hem of haar.’
4. Het doel
Kwalitatief: ‘Leiderschap is gedrag en wordt niet bepaald door het bezitten van de meeste kennis of het hebben van de beste technische vaardigheden’, aldus Louw. ‘We willen onze lijnmanagers maximale mogelijkheden bieden om continu te blijven leren en veranderen, zodat ze anderen ook kunnen aansporen om te leren en zich aan te passen aan de nieuwe eisen van onze business.’
Kwantitatief: ‘We kweken onze leiders zo veel mogelijk intern’, zegt Louw. ‘Momenteel komt 5 à 10 procent van onze senior influx van buiten. Dat is niet veel, maar meer dan vroeger. Van mij mag het wel wat meer worden, ook omdat we hele grote nieuwe operaties op stapel hebben staan in Rusland en het Midden-Oosten. En in bijvoorbeeld de ict gaan de veranderingen zo snel, dat je wel mensen van buiten moet aantrekken om up to date te blijven.’
5. Wat is een typische Shell-leider, welke competenties bezit die?
Ten grondslag aan alle leiderschapsprogramma’s ligt het Shell Leadership Framework. Dat bestaat uit negen competenties of ‘planeten’, zoals ze in Shell-jargon heten. Het gaat om klantgerichtheid, zakelijkheid, professionaliteit, effectiviteit, moed, motiverend vermogen, oog voor diversiteit, resultaatgerichtheid en het vermogen om aan een gezamenlijke visie te bouwen. Voor elke planeet zijn bijbehorende gedragingen geformuleerd. Het leidersprofiel voor iemand in een technische functie is anders dan dat voor iemand in bijvoorbeeld een samenwerkingsverband met een lokale overheid. En in de progressieprogramma’s komen meer competenties aan bod dan in de continuïteitsprogramma’s. Maar het raamwerk wordt op alle niveaus binnen de organisatie gebruikt.
‘Je ziet bij ons andere accenten in de competenties dan bij ABN Amro’, licht Louw toe. ‘Maar dat is niet zo gek, want een technisch bedrijf met diepte-investeringen van 30 jaar heeft andere klantcontacten dan een financiële instelling.’
6. Inhoud en vorm van de programma’s
Veel programma’s zijn gericht op het verbeteren van het gedrag dat bij de negen planeten behoort of op vergroting van het zelfbewustzijn. Specifieke onderwerpen zijn engagement skills, change management, diversiteit en het verkrijgen van een beter begrip van de omgeving waarbinnen het bedrijf opereert.
De vorm varieert per programma. In assessments wordt veel gebruik gemaakt van interviews, psychologische tests, rollenspellen en 360 graden feedback. De ontwikkelingsonderdelen worden vaak klassikaal aangepakt, maar ook via coaching en peer-to-peer coaching, waarbij kleine groepjes deelnemers periodiek bij elkaar komen om uitdagingen op het gebied van persoonlijk leiderschap te bespreken. Er wordt veel gebruik gemaakt van case studies. Stages en projecten komen niet zo veel voor, wel wordt getracht mensen tot horizontale stappen te bewegen, om bijvoorbeeld eenzijdige technische vaardigheden aan te vullen met commerciële.
7. De omvang
Tussen 12 en 35 deelnemers per programma. In 2005 deden in totaal 6500 mensen mee.
8. De kosten
Van 1500 tot 25.000 euro per deelnemer. ‘Maar de totale kosten hebben we nooit uitgerekend, dat is ondoenlijk’, aldus Louw. ‘Veel programma’s worden door eigen mensen gegeven’, licht Sietsche Dijkstra toe. ‘Reken je de loonkosten daarvan mee of niet?’
9. De opbrengsten
Ook die laten zich volgens Louw ‘voor geen meter’ in geld uitdrukken. Wel tonen sterkte/zwakte-analyses aan dat er een grote impact is op het gedrag en functioneren. ‘Al blijft dat lastig meten, want wat komt door die programma’s en wat niet?’ Het succes is zo groot, aldus Louw, dat Shell in zijn ogen wel wat meer risico mag nemen. ‘Je zou best met meer mensen deze sprong kunnen wagen. Er heerst hier een bepaalde mate van voorzichtigheid, en dat wordt door deze programma’s aan het licht gebracht. We zouden hierin best iets stoerder mogen zijn.’
10. Is het Shell-model ook toepasbaar in andere (kleinere) organisaties?
Louw: ‘Jazeker! Onze gestructureerde aanpak is zonder meer overdraagbaar. Al hangt het succes ervan ook af van de mate waarin de hele organisatie er energie in wil steken en waarin de senior leiders er actief bij betrokken willen zijn.’
ABN Amro: Luisteren naar de eigen leiders
1. De programma’s
ABN Amro kent 8 corporate leiderschapsprogramma's, die allemaal horen bij een bepaald hiërarchisch niveau. Het gaat respectievelijk om (van laag naar hoog): Developing, exploring and experiencing your potential (DEEP), ABN Amro leadership programme (AALP), Leadership excellence and performance (LEAP), Leadership & diversity (L&D), Senior management course (SMC), Art of leading (AoL), Authentic leadership (AL) en Business performance and leadership (BPL).
2. Waarom interne programma’s?
Kees van Kaam, global head of leadership design: ‘Het grote voordeel is dat je dan ABN Amro-mensen bij elkaar hebt en dus dieper kunt ingaan op de strategie van de bank en op hoe je zaken in je werk kunt toepassen. Het is ook heel nuttig om naar je eigen leiders te luisteren. Bovendien schakelen we veel eigen mensen als docent in, en die steken daar ook weer wat van op. Maar als het accent meer op het individu ligt dan op de organisatie, zoeken we het vaak ook buiten de deur.’
3. De selectie: hoe wordt bepaald wie meedoen?
De desbetreffende programmamanager beslist, na de leidinggevende en de talent manager gehoord te hebben. ‘Alleen de programmamanager kan namelijk zien of iemand in een programma past. Als dat niet zo is, komt dat het leerproces niet ten goed’, aldus Van Kaam. Zowel iemands prestaties als diens potentieel als specifieke leerdoelstellingen spelen een rol bij de selectie.
4. Het doel
Kwalitatief: leiderschapsstijlen verbeteren, leidinggevenden helpen de interactie met hun team opener en effectiever te maken. Per programma verschillen de accenten. Zie verder punt 11.
Kwantitatief: ‘Weet ik niet’, zegt Van Kaam.
5. Wat is een typische ABN Amro-leider, welke competenties bezit die?
Van Kaam: 'Goede leiders hebben een samenhangende en consistente visie, kunnen
talent en capaciteiten in mensen mobiliseren om die visie te begrijpen én ook uit te voeren. Een goede leider kent zichzelf, is authentiek, vrij, eerlijk, open, integer, verantwoordelijk en betrokken. Dat zijn voor ons belangrijke aspecten van goed leiderschap. Een goede leider ziet en doet dingen net iets eerder en anders. Goede leiders hoeven niet aardig te zijn. Maar ze moeten wel gerespecteerd worden. De
ontdekkingsreis van een leider is nooit voltooid. Je bent altijd onderweg om een nog betere leider te worden. Er doen zich altijd nieuwe situaties voor met andere mensen en andere vraagstukken. Echte leiders blijven dus leren.'
6. Inhoud en vorm van de programma’s
In de meeste gevallen gaat het om een combinatie van training en coaching (bij DEEP bijvoorbeeld 64 uur training en 5 uur coaching), soms komt daar nog peer coaching en een project bij (LEAP). In de Senior management course krijgen de deelnemers dirigeerles van een professionele dirigent. ‘Dat zit standaard in dat programma. Dirigeren, oftewel resonantie ontwikkelen met een groep, is immers ook een element van leiderschap’, aldus Van Kaam. Tussen programma’s in doen mensen vaak ook nog coaching, projecten of stages, om zich voor te bereiden op de volgende stap. Verder maakt ABN Amro veel gebruik van (360 graden) feedback.
7. Omvang van de programma’s
Per programma nemen per keer 10 (AL) tot 28 (AALP en SMC) mensen deel. In totaal volgen jaarlijks zo’n 1000 ABN Amro-werknemers een corporate leiderschapsprogramma. Daarnaast zijn er nog talloze lokale programma’s.
8. De kosten
Per deelnemer in euro's: 5000 (DEEP), 4500 (AALP), 17.500 (LEAP), 6000 (L&D), 6000 (SMC), 4500 (AoL), 7000 (AL) en 7000 (BPL). ‘We hebben het vorig jaar nog gebenchmarkt, en toen bleek dat de kosten in lijn zijn met die van de markt’, aldus Van Kaam. De totale kosten zegt hij niet te kennen.
9. De opbrengsten
‘Na de programma’s vragen we aan de deelnemers, en soms aan hun omgeving, of er verbetering zichtbaar is in hun functioneren. Dan blijkt men over het algemeen tevreden’, zegt Van Kaam. ‘Ik denk wel dat we nog wat slagen kunnen maken qua impact op de business, al is het niet eenvoudig om het aandeel van de programma’s daarin te meten. Het effect van een sales training is nu eenmaal makkelijker vast te stellen dan dat van een leiderschapsprogramma.’
Over de hele linie heeft hij de indruk dat de opbrengsten de kosten rechtvaardigen. Hij benadrukt dat leiderschap een kwestie is van gedrag, en dat je dat niet alleen via trainingsprogramma’s beïnvloedt. ‘Er moet ook support zijn op de werkvloer. Maar die is er, we opereren niet vanaf een eilandje.’ De enkele jaren geleden door de bank ingeslagen corporate lijn ‘vision & coaching’ heeft de betrokkenheid duidelijk vergroot, tonen employee engagement surveys aan. ‘Maar dat effect kun je niet alleen aan de leiderschapsprogramma’s toeschrijven.’
10. Is het ABN Amro-model ook toepasbaar in andere (kleinere) organisaties?
Van Kaam: ‘Ik denk het wel, als de programma’s op maat worden gesneden. Voorwaarde is wel dat je duidelijke waarden hebt en consistentie in je beleid, of althans de intentie daartoe. Want leiderschapsprogramma’s zijn geen quick fix. Er bestaat niet zoiets als een leiderschapspil.’
Algemene Bestuursdienst *): Werken aan exportkwaliteit
1. Het programma
Vier jaar geleden is het ABD-Kandidatenprogramma gestart. Dat is een 4-jarig intensief ontwikkeltraject met een collectief en een individueel deel, bedoeld voor talenten met uitzicht op ABD-functies, de 900 hoogste managementposten binnen het Rijk. Het moet voor een kwaliteitsimpuls zorgen en de vergrijzing tegengaan. Al langer wordt management development geboden aan de bestaande ABD-ambtenaren, met specifieke aandacht voor de groep van ongeveer 70 hoogste leidinggevenden: de secretarissen-generaal, de directeuren-generaal en de inspecteurs-generaal.
2. Waarom een intern programma?
‘Zoiets bestond domweg niet’, zegt Jacques Mulders, directeur innovatie, ontwikkeling en opleidingen bij de ABD en bedenker van het Kandidatenprogramma. ‘Andere programma’s waren op jongere groepen gericht en nogal cognitief van aard. Wij wilden het wat persoonlijker maken en de combinatie van werk, vakkennis en nieuwe uitdagingen bestrijken.’
Ook de begeleiding van de bestaande topmanagers wordt veelal intern gedaan. Het bureau ABD, dat onder Binnenlandse Zaken ressorteert, werkt daartoe samen met management development-professionals binnen de ministeries.
3. De selectie: wie bepaalt wie er meedoen?
Elk ministerie mag jaarlijks 4 potentials voordragen voor het Kandidatenprogramma. Daarvan selecteert de ABD er 2. Het voornaamste selectiecriterium van de ABD is of de kandidaten potentieel succesvol zijn. Mulders: ‘Dan kijk je niet alleen naar intelligentie, maar ook naar zaken als: kunnen ze vertrouwen wekken en geven? Hebben ze exportkwaliteit? Want we willen graag dat mensen niet op één departement blijven vastzitten, maar breder inzetbaar zijn.’ Van het eerste programma zijn op 2 na alle kandidaten doorgestroomd en is ruim een derde ABD-manager geworden.
Bij de reguliere md-trajecten en begeleidingsvormen staat eigen initiatief voorop. Probleemgevallen komen als het goed is aan het licht in de jaarlijkse ABD-schouw. Daarbij bespreken de directeur-generaal van de ABD en de secretarissen-generaal van de departementen de ontwikkeling van leidinggevenden in het licht van knelpunten, ambities en politieke opdrachten van de organisatie. Indien nodig voeren consultants van de ABD gericht en proactief loopbaangesprekken.
4. Het doel
Kwalitatief: Het verbeteren en onderhouden van de kwaliteit van het management binnen de rijksdienst, met als uiteindelijke doelen een beter functionerende rijksoverheid en een maatschappij waarin het goed samenleven is.
Kwantitatief: met het Kandidatenprogramma (28 deelnemers) zou in theorie een substantieel deel van de instroombehoefte aan ABD-managers moeten worden gedekt. De ABD streeft ernaar vacatures te vervullen volgens de verhouding 60 procent horizontaal (uitruil ABD-managers), 30 procent instroom van onderaf en 10 procent externen. Maar die aanwas van onderaf wordt niet gehaald: het eerste klasje leverde tot op heden 9 managers op, terwijl dat er zo'n 40 hadden moeten zijn. ‘Nee, dat is geen weeffout’, zegt Jacques Mulders. ‘We perken de groep bewust in, om teleurstelling en verkeerde verwachtingen bij de kandidaten te voorkomen.’
5. Wat is een typische ABD-leider, welke competenties bezit die?
Mulders: ‘We vinden het begrip competenties te smal. Wij gaan uit van kwaliteiten. Kandidaten moeten tegenslagen en veranderingen aankunnen, ze moeten neotoon denken oftewel jeugdige eigenschappen als nieuwsgierigheid vasthouden, en ze moeten ingewikkelde paradoxen kunnen regisseren. Dat zijn iets andere accenten dan in het bedrijfsleven. Je hoeft hier ook niet commercieel ingesteld te zijn, al moet je wél kunnen onderhandelen.’
6. Inhoud en vorm programma
De ABD praktiseert het ‘geïntegreerde leren’. Onder de noemers oase, kompas en woestijn komen in het Kandidatenprogramma respectievelijk de kandidaat zelf, diens vakkennis en de buitenwereld aan bod. ‘We willen niet bloot vertellen hoe het moet’, zegt Mulders. Bij ‘woestijnopdrachten’ moet een kandidaat bijvoorbeeld een week vrijwilligerswerk verrichten in een opvangtehuis voor verslaafden, om zich een beter beeld te vormen van de verslaafdenproblematiek. Bij een ‘oase-opdracht’ worden stemoefeningen gedaan of persoonlijke opvattingen verkend. ‘Kompasopdrachten’ zijn cognitiever: daarbij worden deskundigen als Pieter Winsemius uitgenodigd.
Behalve leren en opdrachten uitvoeren, zijn er stages. Wie geen Europese ervaring heeft, wordt een tijdje in Brussel gestationeerd. Verder wordt van kandidaten geëist dat ze uit hun eigen ‘kolom’ stappen: financiële mensen moeten een tijdje beleid doen, en andersom.
De ABD hanteert een systeem van intercollegiale consultatie (icc). In informele groepsgesprekken kunnen gelijkwaardige collega’s van binnen en buiten de overheid persoonlijke en managementvraagstukken behandelen. Die groepen hebben vooral als doel om het inzicht in het eigen functioneren te verbeteren. De ABD biedt managers verder hulp bij opleidingsvragen en verzoeken om coaching en loopbaanadvies.
7. De methoden
In het Kandidatenprogramma ligt een sterk accent op het opdoen van ervaring en het ontwikkelen van de persoonlijkheid. ‘Bij de mensen die instromen, mag je namelijk al de nodige kennis veronderstellen’, zegt Jacques Mulders. De vier lichtingen die inmiddels zijn gestart, hebben elk een eigen naam: Zijderoute, Abel Tasmanroute, Etty Hillesumroute en Cerro Victoriaroute. Die namen weerspiegelen specifieke accenten. In de Etty Hillesumroute staat bijvoorbeeld het ontdekken van de eigen innerlijkheid centraal. Recent is de ABD begonnen met de ontwikkeling van een Management Leerlijn, een gedeeltelijk gestructureerd pad dat een (potentiële) manager volgt om terecht te komen op een topmanagementfunctie binnen het Rijk.
8. Omvang
28 in het ABD-kandidatenprogramma, aan de overige ABD-activiteiten neemt een steeds wisselend deel van de 900 topambtenaren mee.
9. Kosten/opbrengsten
Het doorlopen van het 4-jarige Kandidatenprogramma kost 27.000 euro per deelnemer. Een kwantitatieve berekening van de opbrengsten is nooit gemaakt. Over de kwalitatieve opbrengsten zegt Jacques Mulders: ‘Het doorstromen gaat boven verwachting, ik had op de helft gerekend, en bij de eerste lichting was het 70 procent. Uit evaluaties bij de kandidaten en hun omgeving komt verder veel tevredenheid en een duidelijk ander gedrag naar voren.’
10. Is het ABD-model ook toepasbaar in andere (kleinere) organisaties?
‘Een intrigerende vraag, ik wou dat ik het wist’, zegt Mulders. ‘Het is heel erg een overheidsprogramma. We hebben geprobeerd samen te werken met de gemeente Den Haag, maar hun kandidaten kwamen er niet door. Nu praten we over samenwerking met de vier grote gemeentes. Je hebt wel volume nodig voor zo’n programma, dus voor hele kleine organisaties is het niet weggelegd.’
*) De ABD is de organisatie die de werving en selectie, training en ontwikkeling van de 900 hoogste managers binnen het Rijk verzorgt.
IntermediairPW, 2-4-2006