Journalistieke thema's

Innovatie is niet te koop met grote r&d-budgetten. Het geheim: goed en gemotiveerd personeel, betrokken management en een flexibele organisatie.

 

Wat jaagt innovatie aan? Het lijkt een vraag uit de categorie 'waardoor worden mensen gelukkig' of 'wat levert goede kunst'. Er valt soms makkelijker aan te geven wat niet helpt. Sinds september is er weer een stevige onderbouwing voor een non-verband. De Algemene Rekenkamer presenteerde een rapport waarin zeven jaar overheidssteun voor innovatie werd gefileerd. Conclusie: het is volstrekt onduidelijk of de verdubbeling van de overheidsuitgaven voor innovatie tussen 2003 en 2010 (van 1,8 naar 3,7 miljard euro per jaar) enig effect heeft gehad. Sterker nog, de uitgaven voor innovatie van bedrijven daalden in die periode. Bedrijven lijken te redeneren dat als de overheid over de brug komt, zij niet meer hoeven. Terwijl de bedoeling van de overheidssubsidies en –investeringen nu juist is dat de private uitgaven worden aangejaagd. Ook stijgende private investeringen garanderen overigens niets. Uit onderzoek van Inscope research for innovation, een in Rotterdam gevestigd topinstituut, blijkt dat bedrijven die hun r&d-budget opschroeven maar niet tegelijkertijd externe kennis aanboren, geen betere resultaten boeken. Het moet allebei gebeuren. Inscope ontdekte wel meer non-verbanden bij het screenen van enkele duizenden bedrijven. Bijvoorbeeld dat een puur technologische aanpak niet werkt bij innovatie. De tijd van zo veel mogelijk beta-mannen het lab in drijven is voorbij. Anno 2011 gaat het vooral om sociale en organisatorische zaken. Het goud ligt op de werkvloer. Maar het kan alleen gedolven worden als de juiste voedingsbodem wordt gecreëerd. Voorwaarde, volgens Inscope: er moet geïnvesteerd worden in werknemers. Met geld, maar bovenal met vertrouwen. Twee: het management moet volledig in dienst staan van innovatie. Dat betekent: coachen en luisteren, geen bevelcultuur. Drie: de organisatie moet flexibel zijn. Als de markt verandert, moet ze snel en makkelijk van vorm kunnen veranderen. Pas dan kan innovatie gedijen.In de loop der tijden zijn verschillende metaforen gebruikt voor bedrijven. Eerst heetten die machines te zijn. Later organismen. Tegenwoordig is de vergelijking met een brein gangbaar. Bij elke metafoor paste ook een andere kijk op werknemers. In het machine-tijdperk waren ze radertjes die met behulp van knoppen bediend werden. In het organisme-tijdperk productiviteitsbronnen die gevoed moesten worden. In het brein-tijdperk zijn werknemers geen delen meer van de organisatie; hun denkkracht is de organisatie.Omdat voortdurend vernieuwen cruciaal is geworden, letten bedrijven er nu ook op of werknemers dat zelf doen. Wie bij een innovatief bedrijf solliciteert, wordt nauwelijks nog gescreend op formele aspecten als opleiding. Wel op bijvoorbeeld vrijetijdsbesteding. Gaat de kandidaat naar interessante festivals? Heeft hij of zij humor? Is hij of zij zelf bedrijfjes of projecten begonnen? Dat die mislukt zijn, doet minder terzake. Sommige bedrijven vinden een gat in het cv of een faillissement zelfs een pre. Zolang de kandidaat er maar van geleerd heeft. Ook nemen innovatieve bedrijven met opzet werknemers uit andere branches aan. Dat helpt om het anders te doen dan de concurrentie.Eenmaal aangenomen, worden werknemers niet meer ingesnoerd in het korset van een taakomschrijving of afdeling, maar gestimuleerd om out of the box te denken. Dat betekent dat ze serieus genomen worden, ook als ze met de meest fantastische ideeën komen. Strukton Civiel legde enkele jaren geleden in Zuid-Korea een tunnel aan op grotere diepte dan normaal. Daardoor voldeden de gebruikelijke afzinktechnieken niet. Tijdens een lunch opperde een werkvoorbereider om met een mini-duikbootje te werken zoals in de James Bond-film For you eyes only. Hilariteit alom, maar directeur Martijn Smitt vroeg hem het idee toe te lichten. Het leidde ertoe dat Strukton een tweedehands duikbootje kocht en er een dockingsysteem bij construeerde om het aan de tunnelstukken te koppelen. In noodsituaties konden zo experts naar beneden worden gebracht. Het bleek een veel goedkopere oplossing dan de traditionele, het plaatsen van een toren op de tunnelstukken. Een andere vinding die bij het project werd toegepast, waren robotpoten die waren geïnspireerd op Star Wars. Daarmee konden de tunnelstukken sneller en preciezer op hun plek worden gezet dan met klassieke methoden. Toepassing ervan leverde Strukton tijd, geld en kwaliteit op.Cruciaal is dat werknemers vertrouwen ervaren. Als dat er niet is, houden ze ideeën voor zichzelf, of lopen ze ermee naar de concurrent. Belangrijk zijn ook kennisbewustzijn (weten waar expertise in de eigen organisatie te vinden is) en kennisactivatie (de kennis ontsluiten en toepassen). Al deze factoren tezamen dragen voor 38 procent bij aan het innovatieve vermogen van een organisatie, ontdekte onderzoeksinstituut Inscope.Hoe houd/krijg je werknemers innovatief?- door bij werving en selectie te letten op vernieuwingsgezindheid- door vertrouwen te geven- door open te staan voor wilde ideeënHoe help je de innovativiteit van werknemers om zeep?- door ze als een radertje, grondstof of hulpbron te beschouwen- door ze in te snoeren in vaste functieomschrijvingen en afdelingen- door hun expertise niet te erkennen en ontsluitenGeef informeel leiding. Kennis en ideeën leiden vaak een sluimerend bestaan. Werknemers houden ze voor zich omdat ze de organisatie en collega's als tegenstander zien, of omdat niemand hen stimuleert of prikkelt. Er liggen zo verborgen schatten onder de werkvloer waarvan de omvang soms zelfs bij benadering niet bekend is. Of die schatten ontdekt worden, hangt af van het management.Het sleutelwoord, vooral als het gaat om grote vernieuwingen oftewel doorbraakinnovatie, is informeel management. Dat komt neer op medewerkers motiveren, ze vertrouwen en verantwoordelijkheid geven. Informele managers bereiken dat door te inspireren en delegeren, niet door te controleren en bevelen. Eigenlijk komt het neer op werknemers minimaal als gelijkwaardig zien. In innovatieve organisaties uit zich dat ook in de beloning. Creatieve werknemers kunnen daar meer verdienen dan hun managers.Nederland blinkt uit in informeel management. In het Global Competitiveness Report van het World Economic Forum (WEF), dat als graadmeter voor innovativiteit wordt gezien, staat ons land vijfde (vorig jaar vierde) als het gaat om autoriteit delegeren. Dat is hoog, ook afgezet tegen de zevende (vorig jaar achtste) plaats die Nederland overall op de WEF-ranglijst inneemt.Vooral in grote organisaties is informeel managen van belang. Daar zijn immers de gevaren van bureaucratie en hiërarchie - erkende innovatiedoders - het grootst. Innovatieve bedrijven zorgen ervoor dat werknemers makkelijk in contact kunnen komen met het management. TenCate's hr-directeur Ron Bijkersma hanteert daarvoor de herentoilet-norm, die inhoudt dat iedereen de baas van de Europese operaties in het herentoilet moet kunnen aantreffen én aanspreken. Het is geen toeval dat TenCate's hoogste baas, Loek de Vries, elke week door de fabrieken banjert.Informeel management is niet hetzelfde als alles op z'n beloop laten. Managers in innovatieve bedrijven bewaken de bedrijfsstrategie en de interne normen en waarden juist strikt. Binnen die randvoorwaarden krijgen werknemers vrijheid en verantwoordelijkheid. Bij TenCate heeft iedere werknemer een geplastificeerd kaartje ter grootte van een creditcard op zak. Daarop staat aan de ene kant de bedrijfsstrategie en op de andere kant de 10Cate, dat wat je bij TenCate geacht wordt te zijn. Creativiteit en innovativiteit staan daar prominent bij. Het kaartje prikkelt werknemers, maar die kunnen op hun beurt managers ermee om de oren slaan als ze het gevoel hebben ingeperkt te worden.Ook een reflectieve stijl draagt, zij het in mindere mate, bij aan innovativiteit. Daarbij gaat het om ruimte voor leren en het kritisch bekijken van het eigen functioneren. Deze stijl past vooral goed bij procesinnovatie, waarbij de nadruk ligt op efficiënter werken. Niet zo bevorderlijk voor vernieuwing is accountability, zeg maar sturen op targets, al kunnen kleine bedrijven hier soms wel baat bij hebben. Al met al draagt een juiste managementstijl voor 35 procent bij aan het succes van innovatie, aldus Inscope.Welke managementstijl bevordert innovatie?- informeel management stimuleert doorbraakinnovatie bij grote bedrijven- reflectief management bevordert procesinnovatie bij grote bedrijven- in kleine bedrijven kan sturen op targets positief werkenEn welke niet?- controleren en bevelen bij grote bedrijven- de bedrijfsstrategie en de interne normen en waarden loslaten- afstand bewaren tussen werkvloer en managementVoordat een organisatie met nieuwe producten en diensten gaat stoeien, moet ze met zichzelf stoeien. Want als één ding niet past in deze tijd van zeer hoge verandersnelheden, is het vasthouden aan een organisatievorm. Wie de innovatieslag wil winnen, moet in de eerste plaats zichzelf vernieuwen. Dat wil zeggen: nieuwe structuren en werkprocessen invoeren, divisies afstoten, productielijnen aanpassen en andere product-marktcombinaties invoeren als dat nodig is. En ook als nog niet helemaal duidelijk is dat dat nodig is. Want de belangrijkste succesfactor is hoe snel de organisatie kan veranderen. Organisatorische lenigheid biedt in alle fasen concurrentievoordeel: bij het signaleren van veranderingen in de markt, het oppikken van nieuwe kennis en het vertalen van het waargenomene in nieuwe producten en diensten.Lenigheid neemt af met de jaren. Dat geldt ook voor bedrijven. Na een jaar of vijfentwintig wordt veranderen stukken lastiger. Maar je kunt jezelf opnieuw uitvinden. Een ruim driehonderd jaar oud bedrijf als TenCate bewijst dat. Zonder het oude, de textiel, weg te gooien, vernieuwde de Almelose multinational zich, door moderne technologie en chemische bewerkingen te omarmen. Er rollen nu brandbestendige weefsels voor legers en brandweerkorpsen en kunstgrasvelden uit de TenCate-fabrieken. En wat daarbij opvalt, is dat steeds al een nieuwe stap in de maak is. Zo gaan de uniformen straks informatie geven over de omgeving van de drager, en moeten de kunstgrasvelden energie gaan opwekken.Niet-kernactiviteiten werden genadeloos afgestoten door TenCate, nieuwe activiteiten versterkt en uitgebouwd, zo nodig door overnames. Topman De Vries vergelijkt het proces met het afwerpen van een oude huid door rupsen. Opmerkelijk is dat TenCate twee ogenschijnlijke tegenpolen, innovatie en efficiency, succesvol heeft weten te verenigen. Veel bedrijven menen dat ze voor een van beide moeten kiezen. Vaak hangt die keuze samen met een oriëntatie op doorbraak- dan wel op procesinnovatie. Maar bij TenCate staan innovatie en kostenleiderschap simpelweg boven elkaar op het plastic kaartje dat alle werknemers bij zich dragen. Dat is niet vanzelfsprekend, stelt Inscope: het vergt vakmanschap om die twee te balanceren. Maar lukt het, dan is ook dit een succesfactor.In mindere mate draagt ook platheid bij aan het vermogen om te innoveren. Hoe minder lagen er zijn en hoe minder zwaar de top is, hoe makkelijker de organisatie zich immers plooit. TenCate is een mooi voorbeeld. In totaal telt de multinational zo’n 4500 werknemers, maar op het hoofdkantoor in Almelo zetelt slechts een man of dertig. Tot slot valt op dat organisaties die r&d verbinden met productie en verkoop relatief innovatief zijn. Organisatorische lenigheid verklaart volgens Inscope in totaal 28 procent van het Welke organisatorische zaken bevorderen innovatie?- een hoge interne verandersnelheid- het vermogen om innovatie en efficiency te balanceren- platheidEn welke niet?- vasthouden aan één organisatievorm- r&d isoleren- sterk op kortetermijnresultaten gericht zijnBron: Innovatie 3.0, slimmer managen, organiseren en werken, Henk Volberda en Menno Bosma, Mediawerf, ISBN 978-94-90463-17-5

 

FD Outlook, november 2011